尊敬的公司领导：
您好！在此，首先感谢领导对我2年多来的工作大力支持和帮助表示衷心的感谢！2年多来，随着公司的快速发展，公司运营也逐步走向了正规化管理。但是，由于个人的工作强度和相应的薪酬的原因，我不得不向公司提出了辞呈，望公司领导给予批复。
作为采购开发，日常工作是对公司的采购物资进行寻购、议价、合同制作与样品跟进了解，以及一些日常的制度编写、文案工作。日常公司采购的物资有1生产类采购物资，如：原材料、外协、油料、备件、包装物等；2非生产类采购物资，如：办公用品、食堂、物流快递、厂房装修建筑等。目前的采购开发部门仅有一人，所以在日常的工作上只能对一些主要重要的采购物资（如原材料、部分外协生产）进行跟进管控。虽只对重点进行管控，但仍然由于种种主客观原因，所以效率以及效果不是很理想，因此经常出现工作上的漏洞。第一：采购开发的岗位职责没有确定，究竟是采购开发？还是采购全管？还是采购全做？不清楚。但现在实际的操作是不光要开发供应商，还要配合生产部门对采购下单的数量跟进、送货跟进、收货的净重处理。只要生产缺料，采购担当以“采购开发”还未确定，将“皮球”传了过来；外协品的采购，采购开发寻找新的供应商完毕后，还要配合生产部门对采购下单的交期了解，送货跟进；采购未及时都成为我的失误，实在不理解。比如以下案例：
1、上周末外协厂的研磨发样：我在周四的`时候安排研磨外协厂打样，而在我未知的打样结果的情况下，由于生产紧急，采购部门在没有得到确认价格的情况下，在该周末就安排发外协部品研磨加工。在本周二的时候才将报价报过来，a副总收到报价后，拿着报价来质问我为什么没有确认报价就直接发货，是谁安排发货的？我不明白，没有按规定走完流程就下单采购的人并不是我，为什么会找我来批评？
2、在今年3月底下4月采购计划的时候，当时由于某新供应商的材料没有正式的材料结果出来，而为了满足生产需求，在征求计划向前的意见后，我在月度计划上建议仍向原有供应商以37.6元采购1t的s材料（理论月需求计划为2.3t），a副总在我的计划上面进行了红字标注后，建议全部向新供应商以23元/kg采购，且最后b总也签名表示同意了。而该计划发给了采购担当后，采购担当却仍以高价向原供应商下单采购1t。当a副总得到此消息后，马上电话联络b总，并且在电话里对我说：“1t，可以省一万多元，可以养你们这几个好几个月。”
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