学习华为好榜样--老板必修课

2013-09-16 中小企业管理探究

前面几篇文章写的都是应该学习华为企业的方面，今天来说一下，老板们应该学习华为创始人任正非的几点。

分赃文化。不得不说，任正非是对中国人的人性了解得非常深刻的人。他的股权激励让工者有其股，在一定意义上来讲是解决了员工的主人翁意识缺乏而带来的效率低下、工作积极性不高、目标性不强、稳定性差等一系列难题。一个登高一呼的海盗老大，率领着数千名的大小海盗，扑向茫茫大海中的船只，以最大的杀伐之声和最快的速度，尽情竭力地抢掠金银财宝，谁抢到的战利品最多最贵重，谁分到的份额也最大。这种多劳多得的“公平”是建立在效率基础之上的。任正非在创业之初，并不懂技术，但他能聚拢起一大批技术专才；他刚开始也没有多少启动资金，但他仍然能找到一批愿意跟着他干的人才；他那时候并没有多少管理哲学，但这个企业仍然能充满了血性和斗志，这样一路厮杀地走过来。这是为什么？我想：是因为跟着他干的人都看到了“希望”！他们信赖自己的老大，相信跟着他会有“好日子”过。就是这种朴素的信任和“分赃”方式，让最开始的那一帮人紧紧地和任正非拴在了同一条船上，直至后来这条小帆船变成了一艘航空母舰，但船员（舰员）之间的这种信任和利益分享文化延续了下来，仍然充满了战斗力。所以，作为中小企业的老板，请不要做吝啬的葛朗台。在“分赃”上面，学学海盗头子，让跟着你打天下的那帮兄弟姐妹们也分到一点“赃”，让他们死心塌地地跟着你。人生在世，手下聚集一帮能给你卖命的小弟，是一件很爽的事情。否则，“财聚人散”，肉被你吃了，连汤也被你一喝而尽，小弟们只能干瞪眼，这样的老大谁会给你拼命？

这里的“分赃”当然没有说得这么简单，激励容易，如何公平地激励是一门学问，这里就不展开。因为中国人的人性中又有一点：“不患寡而患不均”！ 改革魄力。大多数企业，发展到五六百人的时候，靠原来的管理制度和管理者就很难了，会遇到一个管理上的瓶颈。这时候的企业，说小也不小了，也有好多个业务模块了，也有貌似完善的管理制度了，但就是问题多多，员工素质提不上去，管理者水平也不高，“说我们是土匪，我们还有统一的军服；说我们是正规军，走起路来还是匪气十足”，就这样一种感觉。这时候大多数老板会考虑变革，一般的做法是招聘有能力的空降兵进来革员工的命。空降兵一般也是有能力的，否则也进不了老板的法眼，于是观察、访谈、咨询、拟方案、报批。就在报批这个环节，呈现到老板面前的方案是：方案对企业目前存在的问题进行了鞭辟入里的剖析，对既存利益团体的利益进行了毫不留情地切割，这让老板看起来很爽。立刻召开员工大会，员工大会上信誓旦旦地表态公司会严格贯彻落实这些制度。但在实施过程中，老臣反对、员工怨声载道，你所听到的都是说制度不好的。久而久之，你会怀疑，会多方面去打听求证。你会这样做：你找空降兵谈心，让其悠着点；你找老臣，私下里安抚；你在多个场合有意无意地破坏一下这个制度。最后的结果往往是：空降兵心灰意冷拍屁股走人，你的信心大受打击，发出一声感叹：“还是老臣好用！”殊不知，这个现象归根结底的原因是，你改革的魄力不够。看看任正非在引进IBM管理流程时那种削足适履的做法，是否能从中得到某些启示？在招聘空降兵或进行大规模改革之前，先考虑周全，仔细审视其必要性和决心，做好心理准备，一旦决定了，就不要轻易去更改和怀疑自己的初心。否则就是在“瞎折腾”！ 自我约束。上面提到的空降兵方案，老板突然会发现方案不光革了员工的命，也革了自己的命，方案也对自己做了各个方面的限制：以前公司大大小小的费用都要自己同意，现在有些费用不需要自己的同意就能支出了；以前公司总经理就是老板的秘书，现在突然总经理的权力大起来了，甚至有另一个权力中心出现的可能。这时候老板能否先约束自己去起表率作用？不是一时地去表率，而是时时刻刻。“老板是制度的最大破坏者”，这句话是职业经理人发明的，是说给老板听的，也是有道理的。尤其是企业做大了之后，老板其实是在为员工打工，为社会打工，前提是你想好好将企业经营下去，你是一个有理想

的老板。这时候“约束”、“妥协”、“克制”、“理性”等关键词也就成了老板词典里的常用词汇了。