第３期第１２卷 石油化工管理干部学院学报 ＪＯＵＲＮＡＬ ＯＦ Ｓ ｏＰＥＣ ＭＡＮＡＧＦ２ＶＩＥＮＴ ＩＮＳＴＩＴＵＩ￣ Ｎｏ．３ Ｖｏ１．１２ ２０１０年９月 ０７ ≯ ７ ０７０’ Ｓｅｐ．２０１０ ２＊Ｊ７资源 。０ｃｃ ‘ｃ ∞ 关键绩效指标法在石油销售企业绩效管理中的应用 朱报春 （中因石化江苏石油公一Ｊ人力资源处，江苏 南京２１０００３） ［摘要］绩敛考核是人力资源管理的晕点和难点。石油销售企业经历着从传统的 有企业向现代化商业组织的 转型，如何有效实施绩效考核，是企业管理者面临的一个重大课题。文章对石油销售企业关键绩效指标（Ｋｅｙ Ｐｅｆｆｏｒ一 ａ｜１ｃｅ Ｉｎｄｉ ａｔｏｒ，简称ＫＰＩ）的设计背景和目标进行分析，介绍了石油销售企业ＫＰ１体系，探讨ＫＰＩ项目实施过程中的 问题，提出了实施ＫＰＩ项日的主要途径，对改进石油销售企 绩效管理具有现实意义。 ［关键词］关键绩效指标法；石油销售企业；绩效管理；应用 绩效考核是企业为实现生产经营目标，运用特 定的标准和指标，采取科学的方法，对员工在一个既 定时期内对组织的贡献作出评价的过程。绩效考核 是一项系统工程，涉及战略目标体系、目标责任体 系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其 目的是促进企业获利能力的提高及综合实力的增 强。 经历着从传统的国有企业到现代化商业组织的转 型，探索建立以“客户为中心、流程为导向”的组织架 构，迫切需要建立一套服务于企业战略目标的以“股 东价值为中心”的绩效管理体系。 １．１企业绩效考核现状分析 石油销售企业根据目前经营管理体制的需要， 建立了三级考核体系：一级考核指省公司对区域分 企业可以选择的绩效考核方法有很多种，诸如 排队法、成绩记录法、评价中心法、３６０度考评法。 关键绩效指标法是绩效管理实践活动中派生出来的 一公司、专业化条线的考核；二级考核由区域分公司、 专业化条线在一级考核的基础上，对其内部部门的 考核；三级考核指区域分公司和条线部门组织的内 部考核，包括对所属加油站和油库的考核。企业考 核指标体系的建立主要围绕总部当期的经营管理目 标，重点是量、利、费，同时兼顾重点管理指标。 种新的管理模式和管理方法，与平衡记分卡、目标 管理法一样，都是一种系统化的绩效考核技术，其核 心是从众多的绩效考评指标体系中提取对组织战略 目标有增值作用的重要性和关键性绩效指标，并通 过逐级分解，层层推进到每个部门和员工，从而把企 １．１．１绩效指标体系分析 经过近年来的绩效管理实践，石油销售企业虽 业整体发展战略与员工的日常工作紧密地联系起 来，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面 和全过程的动态活动，从而建立一种新型的激励约 然已经建立了一套绩效考核指标体系来衡量地市公 司的绩效目标完成情况，主要包括销量、毛利、费用 等财务类和运营类指标，所有考核指标都有严格的 定义、评分标准和权重，并按月进行考核，但考核指 标过于注重当期的经营结果，不够综合平衡，缺乏客 户类和成长／员工类指标，运营类指标也没有突出关 束机制，不断增强企业的核心竞争力和盈利能力。 １石油销售企业概况 我国大型石油销售企业主要是指石油、石化两 大集团专门从事成品油零售、直销、批发业务的销售 键绩效领域；省公司本部尚未建立一套完整的考核 体系，尤其是职能管理部门的绩效难以量化考核。 ［收稿１３期］２０１０—０７—０７。 ［作者简介］朱报春（１９６７一），女，北京市人。毕业于河海大学管 理科学与工程专业，硕士，中国石化江苏石油公司人力资源处 企业，是两大集团公司在各省设立的销售企业，不具 有法人资格，下设地市级公司，实行两级管理。作为 在海外上市公司的一个分公司，省级石油销售企业 主管。电子信箱ｚｈｕｂａｏｃｈｕｎｊｓｓｙ＠１６３，ｃｏｍ。 ・７０・ 石油化工管理干部学院学报 １．２．３方案的整体框架 ２０１０年第３期 １．１．２绩效管理制度与流程分析 石油销售企业目前虽然已普遍建立了一套绩效 管理制度，用于考核下属地市级公司的绩效目标完 依据平衡计分卡方法，将企业的关键绩效指标 从财务、客户、运营、员工成长等４个方面进行财务 与非财务综合评价，克服传统的财务评估方法的滞 后性、偏重短期利益和内部利益等诸多缺陷，其原理 和流程如下： 成情况，但运行中尚存在以下问题：省公司本部特别 是管理部门尚未建立一套完整的绩效管理制度和流 程；目标设定过程和绩效评估过程缺乏必要的层层 沟通；缺乏系统的定期绩效沟通、分析和调整的流 （１）以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合 与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与 程，存在重考核结果轻考核过程现象，无法帮助管理 者进行及时的决策；缺少必要的绩效反馈流程，难以 帮助被考核者改进绩效。 Ｉ．２关键绩效指标设计方案 在分析企业绩效管理现状的基础上，针对存在 的不足和问题，引人先进管理理念，设计了一套针对 石油销售企业的综合平衡的ＫＰＩ体系。平衡计分卡 作为一种全新的绩效考核方式，已为世界众多知名 公司运用，国内已有众多专家、学者、企业界人士在 积极探索平衡计分卡的推广与运用问题。 １．２．１方案的设计愿景 作为海外上市公司的分公司，石油销售企业的 绩效管理体系的远景目标应服务于股份公司总体目 标，即“为股东创造价值”；建立一套综合平衡的绩效 考核指标体系，将每个员工的日常行为和公司战略 目标紧密关联，有助于实现公司整体目标；用以衡量 企业各级组织和个人是否完成公司制定的战略和运 营目标；为各级管理者科学决策提供依据；为员工的 “薪酬和激励”提供准确、公平和公正的输入信息。 １．２．２方案的设计思路 关键绩效指标的设计首先从公司目标和策略开 始，寻找石油销售企业的关键成功因素，推导出公司 关键绩效指标，层层推进到每个部门和员工，从而把 公司整体发展战略与员工的日常工作紧密地联系起 来，并逐级加以实施和控制。 图１关键绩效指标方案设计路线 战略转化为下属各责任部门在财务、顾客、内部运 营、员工／成长４个方面的具体目标。 图２绩效评价指标体系示意 （２）依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流 程、员工／成长方面的目标，设置一一对应的绩效评 价指标体系，如图１所示。这些指标不仅与公司战 略目标高度相关，而且是以过程类（Ｉ￣＿Ｍｉｎｇ）与结果 类（Ｌａｇｇｉｎｇ）［￣种形式，同时兼顾和平衡公司长期和 短期目标、内部与外部利益，全面反映战略管理绩效 的财务与非财务信息。 （３）由各主管部门与责任部门共同商定各项指 标的具体评分规则。将各项指标的预算值与实际值 进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分 值。以综合评分的形式，定期考核各责任部门在财 务、顾客、内部运营、创新与学习４个方面的目标执 行情况，及时反馈，适时调整战略的偏差或修订原定 目标和评价体系，确保公司战略得以顺利并正确地 实施。 １．２．４关键绩效指标设计 关键绩效指标的设计方法是从公司战略目标开 始，找出公司在财务、客户、运营、员工／成长４个领 域的关键成功因素，关键成功因素是层层支持、互为 因果的关系。如图３所示。 ２０１０年第３期 朱报春．关键绩效指标法在石油销售企业绩效管理中的应用 公司发展目标 ・７ １・ 分解，并且支持上级指标。 提高 售的Ｉ Ｉ降 冀 的Ｉ 提素嚣霪翥舅销 Ｉ鬓誓嘉 籍青 （６）关键绩效指标ＫＰＩ必须 是ＳＭＡＲＴ，即ＫＰＩ是具体的 （Ｓｐｅｃｉｉｆｃ），可衡量的（Ｍｅａｓｕｒ— ａｂｌｅ），可实现的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ），相 关的（Ｒｅｌｅｖａｎｔ），可跟踪的（Ｔｉｍｅ —ｂｏｕｎｄ）。这一原则同样适用 内部营运 Ｉ 苎翌！ 墨 提高内部职能管理水平和服务支持水平 于指标目标值的设定。 从提高占用资本回报这一 关键成功因素，提炼出占用资本 回报率（ＲＯＡＣＥ）这一关键绩效 指标；从提高油品销售毛利、降 低经营费用这两个关键成功因 素，提炼出占用息税前利润 持续提高员工技能水平Ｉ ｌ提高安全环卫水平Ｉ Ｉ提高员工满意度ｌ ｌ提高信息系统应用水平 图３ ４个领域关键成功因素的因果关系 作为上市公司的分公司，石油销售企业应服务 于股份公司总体目标，即“为股东创造价值，提高资 本回报”，为此在财务指标方面首先要提高油品销售 的毛利，同时降低经营费用。其次是降低占用资本 和提高资产利用率，从而实现资本的高回报；为提高 油品销售毛利，在客户方面需提高油品零售和终端 直销的市场控制力；在内部运营方面要不断开发满 （ＥＢ１Ｔ）、吨油费用指标，并将这些指标按照部门职责 划分到主要责任主体。 足客户不同需求的新产品和新的服务项目，同时提 高供应链管理水平，以降低运营成本；在员工／成长 指标上，通过持续提高员工技能水平、满意度和提高 公司安全环卫水平、信息系统应用水平，从而提高劳 动生产率，支持内部管理和对外服务水平的提升。 关键绩效指标的确立必须遵循以下原则： （１）关键绩效指标必须和公司的经营、管理战略 目标紧密结合，是对公司整体战略目标的分解和支 持。 （２）关键绩效指标不是由上级强行确定下发的， 图４关键成功因素与绩效指标的因果关系 为每一个员工设立一个清晰、易懂、可衡量的工 作目标是公司管理员工绩效的重要基础，每一个员 工应当清楚地知道直接主管对于自己的业绩要求以 及个人业绩将如何被衡量。 也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见 的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关 人员对职位工作绩效要求的共同认识。 （３）关键绩效指标必须是综合平衡的，既有结果 类的财务指标，又有过程类的客户、运营和员工／成 长指标；既考虑公司的近期利益，又考虑公司的长远 利益。 （４）关键绩效指标必须和部门的职责挂钩，是 绩效指标体系包括石油销售企业及内部省公司 本部、地市公司、部门及各类员工的财务类、客户类、 运营类、员工／成长类的关键绩效指标定义。指标定 义包含：计算公司／描述、负责部门、汇报部门、汇报 频度、考核频度、权重建议。 １．２．５关键绩效指标权重设计 按照石油销售企业组织架构设计，可将公司部 门分为销售业务部门、物流运营部门和职能管理部 门。销售部门作为公司的对外业务部门，在绩效考 核上应以财务和客户类指标为主，承担公司的销售 毛利类指标和市场份额、客户满意度等客户类指标； 物流运营部门作为供应链的保障部门以运营费用、 该部门可控的，但又不是对每个职能的简单逐一地 考核。 （５）指标间的逻辑关系清晰，互相支持。部门间 的指标必须体现部门与部门的互相支持和配合；部 门内的指标必须体现下级的绩效指标是上级指标的 资产运营效率等财务类和运营类指标为主；职能管 理部门作为服务支持部门需要关注各类指标，特别 ・７２・ 石油化工管理干部学院学报 ２０１０年第３期 不能忽视员工／成长指标，以保持企业的发展后劲。 根据不同部门的职能，将各部门４类指标的权 ２石油销售企业ＫＰＩ成功实施的途径 重结构设定如图５所示： １ＯＯ％ ８Ｏ％ 蛔Ｉ ６０％ ４ｏ％ 艘 ２Ｏ％ 销售部门 物流营运部 服务部门 曙服务类 啊客户类 ■运营类 口员工成长类 图５销售企业关键绩效指标权重设计 １．２．６公司绩效管理流程设计 绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目 标设定”、“跟踪汇报”、“分析调整”、“考核激励”和 “沟通反馈”５个主要的管理环节，如图６所示。 （１）目标设定。根据公司的远景目标和战略规 划制订各阶段的绩效考核指标，设定既富有挑战性 的又切实可行的目标值。 （２）跟踪汇报。准确、及时地记录各级组织、个 人的实际绩效，收集、汇总实际的绩效信息，送达本 级和上级管理者以供分析、调整用。 （３）分析调整。分析实际结果和目标值之间的 差距，找出产生差距的原因，针对分析结果，形成弥 补差距的调整方案。 （４）考核激励。计算考核期间的实际绩效值，形 成公司整体、各级部门和各类人员的考核结果，依据 考核结果，执行既定的激励政策。 （５）沟通反馈。告知考评结果，并让被考评人认 可考核结果，查找存在问题，提出改进方向和措施， 促进绩效改进和提高。 图６绩效管理循环体系 ２．１加强企业基础工作 与国外大型石油跨国企业相比，目前我们的企 业管理基础相对薄弱，尤其是战略管理。战略管理 在国内企业应用较晚，这给企业实施平衡计分卡造 成了困难。平衡计分卡不仅是绩效管理工具，更是 战略管理的工具。有了比较清晰的战略规划，才能 根据部门职责和岗位职责进行目标分解，寻找促进 目标实现的关键成功因素，从而确定关键绩效指标。 ２．２实施企业全员培训 实施ＫＰＩ是一种管理思想的转变，从原来单纯 的财务角度来考核企业的业绩，转变成从４个角度 全面的考核企业的业绩；从原来的眉毛胡子一把抓， 转变到现在的关注重点，关注战略。这是从基层加 油站、油库到机关管理部门各级组织和员工管理思 想、工作方法的重大转变，这不仅需要一个过程，更 需要大量的培训，灌输新的理念，掌握新的方法，运 用新的手段。 ２．３配套企业文化的建设 企业文化作为一种无形资产，就是塑造具有共 同理想信念、明确的价值取向、高尚道德境界的企业 工作群体，它使企业员工之间能够达成共识，形成心 理契约。是“用以规范企业人多数情况下行为的一 个强有力的不成文规则体系”。在打造石油销售企 业绩效管理创新机制时，要将公司的价值观的内容 作为考评与激励内容的一部分，通过淘汰机制与绩 效考核制度建设以及管理改进，逐步形成具有新的 价值观的群体意识，实现企业文化建设的目标。 ２．４信息技术手段的跟进 随着经济和信息技术的飞速发展，企业对信息 技术的依赖程度越来越高。ＩｒＩ’已经成了企业生存 的基础，没有ＩｒＩ１的支持，我们会陷人数据处理的泥 潭，企业将寸步难行。另外平衡计分卡软件系统是 建立在企业雄厚的Ｉｒｒ基础之上的。在企业信息系 统的最底层是ＥＲＰ等数据系统，它们为企业的绩效 管理提供基础数据保障。 ２．５全员的参与和部门的协作 在实施平衡计分卡之前，各职能管理包括：人力 资源、财务、销售、物流、信息等，只是松散的连接在 一起。在企业工作的人很容易体会到企业不同部门 之间的横向协同的困难。通过实施平衡计分卡，将 各种职能管理通过公司的战略比较紧密地联结在了 一起，同时通过全员参与，提高各种（下转第８４页） ・８４・ 石油化工管理干部学院学报 ２０１０年第３期 加强与国际上有丰富海洋钻井作业经验的培训机构 ６．５以油气投资项目为依托提升海洋工程服务能 力 和公司的合作，学习国际先进技术、管理方法和作业 经验。 ６．４建立符合国际标准的管理体系 统一建设和完善符合国际标准的海洋石油工程 施工作业ＨＳＥ体系、质量评价和质量控制体系、各 类管理和现场施工执行程序文件，探索建立与国际 接轨的平台操作与管理体系，完善海洋工程管理制 度和行业施工标准。 中石化海洋钻井工程系统要以中石化海外油气 投资项目为依托，齐心协力，努力促成中石化海洋钻 井工程的服务队伍走出去，服务于中石化海洋区块。 在此基础上，尽快锻炼队伍，不断提高管理水平，树 立中石化品牌，并实现走向国际、拓展服务空间、创 造利润、实现企业可持续性发展的目标。 Ａｎａｌｙｓｉｓ ｏｆ Ｃｏｎｔｒａｃｔ Ｍａｒｋｅｔ ｏｆ Ｓｅａ Ｏｉｌ Ｗｅｌｌ Ｄｒｉｌｌｉｎｇ ｉｎ Ｖｅｎｅｚｕｅｌａ Ｗａｎｇ Ｍｅｉ （ＳＩＮＯＰＥＣ ＳＥＲＶＩＣＥ，Ｂｅｉｊｉｎｇ １００１２０Ｃｈｉｎａ） ［Ａｂｓｔｒａｃｔ］Ｗｅ ｂｒｉｅｆｌｙ ｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄ ｏｉｌ ａｎｄ ｇａｓ ｉｎｄｕｓｔｒｙ ｉｎ Ｖｅｎｅｚｕｅｌａ；ｃｏｍｂｉｎｅｄ ｗｉｔｈ ｏｉｌ ｆｉｎａｎｃｉａｌ ａｎｄ ｔａｘ ｐｏ￣ｃｙ，ｌａｗ ｎｄ ｒｅｇｕｌａｔｉａｏｎ ａｎｄ ｃｏｎｔｒａｃｔ ｍａｒｋｅｔ ｏｆ ｓｅａ ｏｉｌ ｗｅｌｌ ｏｆ Ｖｅｎｅｚｕｅｌａ，ｗｅ ａｎａｌｙｚｅｄ ｔｈｅ ｃｈａｎｃｅ ａｎｄ ｃｈａｌｌｅｎｇｅ ｉｎ ｅｘｐｌｏｉｔａｔｉｏｎ ｏｆ ｓｅａ ｏｉｌ ｗｅｌｌ ｄｒｉｌｌｉｇ ｎｐｒｏｊｅｃｔ ｉｎ Ｖｅｎｅｚｕｅｌａ ｆｏｒ Ｓｉｎｏｐｅｃ ｓｅａ ｏｉｌ ｗｅｌｌ ｄｒｉｌｌｉｎｇ ｔｅａｍ，ａｎｄ ｐｕｔ ｆｏｒｗａｒｄ ｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎ ｏｆ ｗｈａｔ ａｔ－ｔｅｎ— ｔｉｏｎ ｔｏ ｂｅ ｍａｄｅ ｉｎ ｅｘｐｌｏｉｔａｔｉｏｎ ｏｆ ｓｅａ ｏｉｌ ｗｅｌｌ ｄｒｉｌｌｉｎｇ ｐｒｏｊｅｃｔ ｓｅｒｖｉｃｅ ｍａｒｋｅｔ ｉｎ Ｖｅｎｅｚｕｅｌａ． ［Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ］ｓｅａ ｏｉｌ ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ ｐｒｏｊｅｃｔ；Ｖｅｎｅｚｕｅｌａ；ｗｅｌｌ ｄｒｉｌｉｎｇ ｐｒｏｊｅｃｔ；ｍａｒｋｅｔ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ （上接第７２页）职能管理的水平，形成横向的战略协 同，才能达到这种绩效管理的真正效果。 ２．６考核信息的及时反馈 绩效考核的最终目的是改进和提高绩效，因此 对考核结果的全面分析，特别是对未达标部分的剖 析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作 职责标准，并通过持续有效的沟通，达成上下的一致 认识，使之建立新的平衡，正是石油销售企业目前绩 效管理中的薄弱环节。 ２．７考核工作的持续改进 绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、 在的问题改进考核方法，调整考核指标，同时把绩效 考核工作制度化、持续性地开展下去，才能使考核工 作受到各级管理人员的高度重视，有效发挥考核的 “指挥棒”作用。 ３结语 实施ＫＰＩ绩效管理体系，既是一项系统工程，也 是一项长期工作，更是一项艰巨的任务。公司高层 领导的持续不断的支持，各级部门的积极参与和密 切配合，是石油销售企业ＫＰＩ绩效管理体系成功实 施的必要条件。 ０ 考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主 要工作内容。因此，持续不断地根据考核工作中存 Ａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ ｏｆ Ｋｅｙ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｉｎｄｉｃａｔｏｒ Ｍｅｔｈｏｄ ｔｏ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｎ Ｏｉｌ Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｚｈｕ Ｂａｏｃｈｕｎ （ＳＩＮＯＰＥＣ Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓ【ｌｕｒｃｅｓ Ｄｅｐａｍｎｅｎｔ ｏｆ Ｊｉａｎｇｓｕ ０Ｉｌ Ｃｏｍｐｌｙ，Ｎｍ ｉｎｇ Ｊｉａｎｇｓｕ ２１０００３ Ｃｈｉｎａ） ＥＡｂｓｔｒａｃｔＪ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｅｘａｍｉｎａｔｉｏｎ ｉｓ ｉｍｐｏｒｔａｎｔ ａｎｄ ｄｉｆｉｆｃｕｌｔ ｉｎ ｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｏｉｌ ｍａｒｋｅｔｉｇ ｅｎｔｎｅｒ－ ｐｒｉｓｅｓ ａｒｅ ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｉｎｇ ｔｒａｎｓｆｅｒ ｆｒｏｍ ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ ｓｔａｔｅ—ｏｗｎｅｄ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ｔｏ ｍｏｄｅｒｎ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ．Ｈｏｗ ｔｏ ｅｆｆｅｃ— ｔｉｖｅｌｙ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｅｘａｍｉｎａｔｉｏｎ ｉｓ ａｎ ｉｍｐｏｒｔｎｔａ ｓｕｂｊｅｃｔ ｔｈａｔ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｓ ｆａｃｉｇ．Ｗｅ 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