【管理】《okr实践指南》落地实施okr的使用手册

【管理】《OKR 实践指南》——落地实施

OKR 的使用手册

《 OKR 实践指南》作者：任向辉 /雷明灿 OKR & KPI

如果我们实施 OKR ，那么 KPI 怎么办？

KPI 本身并非落后的管理技术

“有KPI ”和“正确的KPI ” 相差甚远，真正的管理技术在研究 “最正确的KPI ”。

例：网站设计人员根据队列化的留存率来作为“留住用户能力”

的 KPI ；维修服务行业把“平均维修时长”作为交付能力的 KPI ；制造业还有一个极其复杂的 OEE（整体设备有效率） 指标来反映高

质量生产效率。

是否实施 KPI 本身并不反映管理水平，选择和跟踪哪些 indicator （指标） 才有高下之分。 这种能力在实施 OKR 时同 样重要。

低劣的管理者总是试图把 结果导向的管理。但即使

KPI 和薪酬直接挂钩，美其名曰： KPI 本身是高水平的，其实也不应

该和个人薪资挂钩。否则它导致的利益冲突和动作变形几乎 是必然的。错误的

KPI 和薪酬连接，导致团队倾轧、本位主

义和沟通隔阂，还会严重抑制创造性工作。

除去简单重复的工作岗位，在大多数的企业岗位中，对人员 的评价和衡量应该着眼于一个人的长期绩效可能，持续评估 这些指标：学习成长的速度：员工一年前能做什么，现在能

做什么分享度：多大程度上给予和帮助他人协作性：以什么样的速度响应他人他人认可度：和他协作的同事是如何评价他的 OKR 主要解决目标聚焦问题

无论目标多么宏伟，在每个短周期内，公司都要识别出需要

超级聚焦才能达成的关键成果（

KRs ）。因为团队达成共识，

这些具体目标是达成战略目标道路上的必要节点。 任何行业中的企业都面临存在增长瓶颈，缺乏增

?驱动力，

容易错失机遇点等一样的问题，这些问题都能够对应到一个

短周期内的关键和必要行动。

OKR 实施要点

从战略出发， 明确目标， 并且在更短的周期内聚焦关键成果。

为什么要上 OKRWhy OKR?OKR

无法替代任何针对岗位的

在实施 OKR

绩效 KPI 考核，它是为了企业核心目标的达成。

的过程中几乎不会涉及对人的评价，更加不可能是全部岗位。它在帮助企业识别战略优先事项，培育团队的目标导向、结果意识，加强跨部 ?协作，适应高速的市场环境变化，以及识别高绩效员工方面能够起到关键作用。

1、提高公司战略执行的聚焦度这是实施

OKR 可以期待的首

要成果。通过沟通和讨论， 识别出制约业务发展的瓶颈问题，或者找到最值得投入的驱动要素，在一个明确的周期内确定要达成的结果，然后据此来安排重要的项目和任务，这个过程是企业战略略清晰和聚焦的保证。

2、培育团队成员的目标和结果意识即使是和本季度 OKR 无

关的成员，通过观察 OKR 制定的逻辑也能够有助于他

（她）

建立类似的策略性思考能力。比如市场部成员可能过于沉浸 在日常例行任务中， OKR 的逻辑可能让他理解到为销售部门

带来高质量的客户咨询才是真正的目标和有意义的结果。

3、加强跨部门和层级的沟通，让企业更加扁平在公司层面

的 OKR 必然牵涉多个部门的沟通努力， OKR 的实施会把跨部门和层级的协作作为基本条件。

4、让企业更适应高速的变化因为

OKR 通常每个季度都面临

复盘和再一轮制定，所以它能够保证核心团队以比较高的频 度来审视战略路径的合理性。对于市场环境变化剧烈的行业，

我们甚至建议提高

OKR 复盘的频度。

5、识别出高绩效员工在制定和实施

OKR 的过程中， 我们能 够观察到不同成员的批判性思维习惯，沟通主动性和技巧， 自律性和结果意识。这些因素的评价更能够反映出一个人的 期绩效， 和僵化的岗位 KPI 所能够起到的评价作用是完全不 同的。 OKR 从哪里来 Where does OKR come from? 一个企 业任何阶段的 OKR 都应该和企业使命、愿景和战略建立联 系。

下图说明了这几项事物的关系： 企业使命回答了“我们为什么

存在？”，它通常需要回答一个关键问题： 企业的存在给客户 带来了什么价值。愿景是支撑企业使命的假设，因为它描述 了企业如果达成使命后能够看到的市场图景。它是我们做中

?

?

期战略规划时的最核心参照。 战略简单说则是“什么对总体的

成功最重要？”，也就是说，如果有多个路径可能通向成功，

我们选择哪个，同时决定了舍弃哪些。

Paul R. Niven 在他的《 Roadmaps and Revelations

》一书

中提供了一个实用的战略讨论方法。通过对这些问题的回答

和辩论，可以帮助我们识别出优先的战略步骤，

并通过 OKR

来落实执行。这四组问题是这样的：

1、什么推动我们向前

(What propels us forward) ？在产品

服务、销售渠道、顾客市场规模、产能等各个选项中，哪一 个是推动我们业务向前发展的核心推动力。或者反问，今天

制约我们向前发展的首要瓶颈发生在哪个环节？

核心推动力并非一成不变，当某个瓶颈问题解决后，可能推

动业务向前的驱动力会转移到另外一个问题上。这就是为什

么我们要用比较高的频度来复盘这些战略中的具体问题。通

常来说，一家企业业务发展的核心推动力无外乎以下的可能：

产品和服务的发展，及其性能顾客和市场的变化，及其规模

产能技术销售渠道原材料

2、我们出售什么 (What do we sell)

？企业的战略一般都伴

随着复杂的产品、服务组合，所以我们需要通过继续的提问 来发掘当下的优先事项：哪些是我们现有的产品和服务？它

们分别的收入和利润情况。哪些是我们的重点产品和服务？

它们带来的主要的利润和增长。为了达成终极的企业使命，

我们的产品和服务应该会如何演变？在我们核心的产品服

务中，客户实际上获得的价值是什么？有哪些竞争品和替代

品？他们在如何变化？

3、谁是我们的顾客

(Who are our customers) ？我们需要

把客户的多样性搞清楚，从而帮助我们厘清战略的优先度。 有很多办法可以用来分层顾客：按照客户的利润贡献度，它

让我们了解不同客户的当前价值；按照客户留存率，可以让

我们了解不同客户的营销成本和

?期客户价值 ;按照客户渗透

率，在不同的细分市场可能拥有完全不同的渗透率，决定了 我们在不同细分市场的竞争优势和市场空间。

尤其是当你判断公司的业务核心推动力来自顾客市场的规

模时，面对顾客的细分追问是最有价值的，它可以帮助我们

在制定 OKR 时识别出应该优先聚焦的产品市场营销组合策

略。

4、我们怎么销售

(How do we sell) ?

这个问题的实质是企业的价值主张（

value proposition ），我

们现在依赖什么卖点在获得顾客？它是否足够有效？我们 重点的产品服务和重点的客户群体的需求足够匹配吗？如

果没有，断层在哪里？我们应该调整产品服务本身，还是调

整营销所针对的方向？如果客户追求更高的性价比，我们有

机会创造成本优势吗？如果客户需要有特色的产品，它符合

我们自身的定位吗？或者我们愿意为此改变吗？目标

（ Objective ）我们必然要做成的事情是哪些？

每个企业的中短期目的是非常多元和具体的。它们不应该是过于概括和含糊的，相反，他们应该是“为了达成战略目标，必然要做成的事情”，即使一个季度不能完成， 也不能从议程表上随

意删除。

另外，一个有效的 Objective 还具备以下特征：鼓舞人心但是可以预期；团队可以主控，而不是完全被动接受的环境；在一个季度内可以有进展。

为了找到有效的 Objective ，我们有一些可以参考的要领：

1、站在现有能力的边缘，不安现状挑战自己的极限，只有

那些在成功道路上的拦路虎才有价值设定为公司

OKR 。

2、用澄清式提问找到根源问题任何结果都有它直接的原因， 直接的原因背后可能还有一层我们能够主控的成因，只要找

到了根源的问题，才有可能落实到更有效的

Objective 。

3、是什么在拖我们后腿？如果我们发现有些目标久攻不下， 要发现达成这个目标道路上的瓶颈。每个季度的

OKR 复盘

也要设置发现相关瓶颈的任务。

4、通俗易懂地表达根本的问题，要用平实易懂的语言描述

出来，避免使用概括模糊的文字。季度

OKR 最终的确定一

A4 纸。

定是一个简洁的表达， 加上说明最多也不会超过一张

5、每个季度制定少量的目标根据团队并行的执行能力，可 以决定一到五个之内的

Objectives ，如果能够合并问题，或

者可以进一步确认优先度，则最终的 Objective 数量越少越好。关键结果 (Key Results) 我们怎么知道这些事情做得怎么

样 ?

怎样制定有效的 OKR 我们需要通过制定科学的“关键结果标准”来回答我们做得怎么样的问题。

有效的 KR 有哪些特征有效的

KR 必须是可量化的，它还必

须是具体明确的单一指标， 而不是含糊的指标分类， 例如“用户留存率提升 10%”不是具体的 KR ，“提高次日留存 10%” 才是。KR 设定的标准需要有较高的挑战。 KR 必须能够由下至上地制定，而不能仅来自管理层从上至下的部署。制定出有效 KR 的几个要领：1、抓住少数关键结果： 通过 KR 的重要度来精简 KR 的数量。有一些目标需要必要的 KR 来相互制约或者强调， 比如“让在

线服务更加可靠”的目标， 除了需要 “服务正常率 >99.9% ”，还需要“通过 ISO 认证”这样的 KR ，通过流程改进让服务持

续可靠。

2、描述结果，而不是任务：先进行任务设计，再推定任务

清单。

3、KR 一定要有明确的负责人： KR 的负责人并非人为指派，

而是由少数成员主动承接。提出有效

KR 的员工，通常是更

好的人选。 KR 负责人并非对结果承担奖惩责任，而是负有 持续推动和检查的义务。

4、设计能够有期中进度的

KR ：好的 KR 应该能够随时检查

KR 无法持续

进度，而不是只有到季度结束才能揭晓。一些 量化，比如“客户满意度”

( 需要通过市场调)，查应该转化为

类似“降低客户流失率”和“提升客户转介绍率”这样具备等同 衡量效果的 KR 。

KR 设计的常见错误：

1、KR 过于长效需要长时间的努力才能使

Objective 有变化，

例如“品牌价值”、“员工满意度”。这些长效 KR 会严重影响战 略执行聚焦度。

2、KR 过于终局例如“净利润”、“企业市值”、“销售金额”都过

于终局，要围绕 Objective 设置更加具体的 KR ，例如

Objective 是“提高老客户收益”时，应定义老客户复购金额的 KR ，而不是总销售额。

3、混淆了因果关系的 KR 比如“提出一个有 70% 需求的新产

品想法”，市场的选择和产品的本身都可能影响结果，

混淆了

因果内容。怎样进行 OKR 评分 How to Score OKR 习惯上，使用 0 至 1 的分数为每个季度的 KR 完成度打分。得分未必和对应指标的绝对值成等比关系，而应根据难度来评分。一

般把行业常规可以做到的目标，标记为

0.3 分的标准基线来

往上看。

比如：“通过一个季度提升次日留存率 5%”是一个常规运营可

能达到的目标， 那么就可以将其标记为得 0.3 分的水平； “提

升次日留存率 8%”是一个明显成效、而且难度很高的目标，

可以将其标记为 0.6 分的水平； “提升次日留存率 10%”是一个竭尽全力也很难达到，如果运气好，也许有一丝可能的目标，那么就可以将其标记为 1.0 的水平。

类似老师打分， 10% 的人可以得 A，20% 的人可以得 A-，以此类推。

在 KR 评分的环节，管理者永远对所有的结果负最终的责任，没有任何理由和必要给 KR 负责人额外的压力；评分和复盘的环节应该聚焦在执行过程和失败原因上，而不是对人的评价。

案例一王铁手机维修现实：原来的获客渠道正开始被购 物中心这样新的业态而改变 Objective1 ：进驻购物中心，改 变获客渠道 KR1 ：租下三家购物中心的最好铺位

KR2 ：招聘

和培训六位合格技师

现实：现有资金无法承担三家铺位的租金

Objective2 ：解决

资金缺口 KR ：销售掉 800 份碎屏保修服务案例二茶叶供应 商 TeeBee 使命：让爱茶者喝上好茶愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶战略：将优质散装茶出售给高档餐厅或咖啡店

Objective1 ：向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值 KR1 ：客户续约率达到 70%KR2 ：50% 的续约客户能自助完成续约 KR3 ：完成 25 万交易额

Objective2 ：为供应商优化在线订单管理系统 KR1 ：80% 续

约订单在线完成 KR2 ：系统满意度达到 8 分 (满分 10 分 )KR3 ：

电话支持减少 50%

使命是企业存在的理由，让你十几年如一日地朝着一个方向

努力。战略是针对当下的市场， 为了达成愿景所采取的手段，是可以调整的。在对战略达成共识的前提下，制定出符合公

司目前阶段的 OKR ，让所有人都朝着一个方向努力。 任务落实 Task implementation 任何一个有效的 KR 都不可能在常态的工作中自动实现，否则就不是有效的 KR 了。它需要公

司相关部门和同事的聚焦和持续努力，而且需要设计和落实

一系列有针对性的任务。

分解任务的艺术

分解任务的常见错误：摊派；强行分配。不管方法、路径，只看结果；不考虑轻重缓急。其实不同难度和复杂度的任务需要考虑分配给更有经验和更有自驱力的员工；

例：一个互联网产品面临提升服务在线率到 99.9% 的 KR（原来

可能是 99.5% ），要落实的有效任务可能包括： 1. 统计分析上季

度服务中断的原因组成； 2. 根据任务 (1) 的结果： a.

修改 A 模块的架构； b. 增加 B 模块的冗余 ； c. 迁移 C 模块到另一家服务商； d. 增加运维监控报警； 3. 期中评价一次在线率情况，根据结果，决定是否： a. 修改 D 模块的架构； b. 重构 E 模块的代码；

如果完全依赖管理层从上至下的部署，几乎必然存在盲区或

者瞎指挥的情况。甚至任务构成的轻重缓急也是一个专业判

断，在上例中，为什么要优先做

ABC 模块的改善，而把 DE

放到期中评价后， 可能是因为 DE 模块的修改成本和 ?险更高。 KR 负责人就像项目经理

每一项被分解落实的任务都需要一位“唯一负责人”，有关项

目管理的很多知识实践都可以被借鉴到

OKR 实施中。有三

点对于 OKR 项目的任务落实至关重要：

1、KR 负责人要组织由下至上的任务分解。

他对季度末希望

交付的最终物非常清楚，由此他需要设计必要的里程碑，树 立任务的先后关系，确认资源是否足够。有效的项目计划也

是需要由下至上的，它不应该是项目经理一个人的甘特图。

2、管理项目变更， KR 负责人要懂得权衡。不断堆叠或者随

意削减的任务序列，都会降低

KR 达成的可能性。

3、项目和计划不符时， KR 负责人要懂得“会商”。在遇到重 要的变更、明显的脱节、严重的进度滞后、突然改变的环境

和条件时，项目经理最有效的管理办法就是“会商”，把相关

的同事尽快集合起来， 说明情况，或者了解原因， 阐明影响，

对当前的任务进行立即的修订，并且约定检查机制。这要求

KR 负责人像优秀的项目经理一样，有主动发起沟通的习惯

和动力。 OKR 的基本制定流程 process of OKR

The basic development

我们以首次制定

OKR 为例，推荐一个

经过反复检验的流程步骤给大家：

1、确认 OKR 成员

OKR 的制定和实施团队不限于企业高管， 小企业应该下沉到

中层管理，而且必须包括专业决策环节的专家型员工，以及 有意培养和提拔的潜力人才。

对于 100 人左右的企业，小组通常可以在 20 人左右。

除了岗位的构成以外，还可以考虑个性上的多样化。如果多 数成员都偏内向，则要纳入敢于提出不同意见的成员。 准备会议沟通 OKR

准备会议的主要目的是为了阐明

2、

OKR 的实施目标，统一厘

清相关的概念和原则，让以后的沟通能够有一个共同的标尺。 本书的主要内容正是首次准备会议可以采纳的纲要。 也可以提前预讨论公司当下的主要问题和瓶颈。

在《 OKR 从

哪里来》章节所提到的若干思考和讨论路径，均可在预备会 议使用。不过准备会议不需要得出结论。

3、小型会议起草

OKR

在准备和促动会议之后，选择少数几个人，通过小型会议的

方式来起草第一个版本的

OKR 。

参与者的数量少至两人，多至五六人，超过这个数字就会让

会议效率下降。 小型会议参与者的名单可以由

CEO 来确定，

也可以有成员会议来选举。

在成规模的企业中， OKR 会议容易限定在既有的高管成员中，

不妨每个季度的 OKR 小型会议都适当吸纳若干中层或专家

员工。

这场小型会议可能是 OKR 制定过程中最重要的一次会议。为了不把公司既有的决策作为 OKR 讨论的前提，十分建议公司的 CEO 或者一把手不出席这场制定草案 OKR 的小型会

议。有 CEO 参加的会议，几乎必定会影响成员的批判性思

考和开发性发言。

起草会议有可能需要半天到一天的时间，当遇到问题时，应随时可以求助到场外人员，他们可能随时需要确认一个数字，了解一些背景信息。 4、成员会议确认 OKR

给起草会议成员半天到一天的时间来准备和完善提案。

首先，起草会议的代表完整阐述本季度

OKR 应该是哪些？

KR

如何得到这个结论的？还有哪些未决的问题（比如某个 缺少最佳的衡量方法，某个

KR 不知道谁来负责更好些）？

接下来是“一

然后，成员的好奇心和注意力都会被调动起来，

系列的提问”。起草小组成员可以捕捉这些问题的差别， 坚持己见还是纳入变化。

决定

CEO 不要过早提出自己的问题，

更加不要过早发表个人的看

法，尽量放到后面。

最后，当没有新问题提出或约定的会议时间结束，就进入确

认决策。确认决策用投票表决或

CEO 确认都可以，因为 OKR

本身就是高速迭代的，季度中期评估和下季度的复盘中均有 机会修正。

会议不要过于冗长， 通过会议确认的只是公司的

OKR 序列，

KR 确认后的任务分解可以放到会议后分组进行。

5、公布和

答疑

完成制定和确认季度 OKR 后，需要书面固化并加入必要的注解，形成 1-2? 的文字公开给全体员工。 让所有人明确公司在下一季度最重要的目标是什么？谁在负责？我们会怎么

评价？通过注解，还应该让员工了解决策的背景和逻辑。也可以召开一个全体员工会议来解释说明，并回答员工的提问。

在全员沟通时，需要额外说明，公司

OKR 是为了帮助团队

聚焦在关键事务上，争取在较短的时间内突破瓶颈，促动增 长。公司的健康和发展也同样离不开已经落实到日常运营中

的工作要求，每一位同事确保本职工作的正常推进是公司能

够有效实施 OKR 的保障。实施 OKR 的企业绝非意味着废弃

或忽略非 OKR 内容的日常管理和创新优化。日常管理

Day-to-day management

分析和讨论 OKR 考验的是团队的

沟通和决策能力，实施过程中的日常管理则考验的是组织的 执行力。 OKR 的执行比制定更重要

OKR 不是一个绩效考核系统，它更多的是一套自律性系统。

唯一重要的是我们能否约束好自己的行为，始终把

OKR 事

务放在最高的优先度上。我们需要一个稳固的执行、复盘、 改进的循环， 所有参与成员不仅达成约定，

而且建立起习惯。

OKR 大使

建议刚开始实施 OKR 的企业指认一位 包括 :理解和宣导公司 管理工作搜集和识别

OKR 大使，主要职责

OKR 内容推动 OKR 的汇报、评估等 OKR 执行过程中的问题，并提请相关

同事注意帮助 OKR 实施打破部门和层级的边界每周会议 每周是一个极好的集体沟通节奏，一般建议将 接纳入每周管理例会，而不再另外开会。

OKR 议程直

周会首先要对所有 OKR 执行进程进行检查， 了解当前进度， 判断达成概率。如果有明显受阻的

KR 执行，则利用这个机

会来讨论办法和协调资源。达成概率较高的则直接跳过。 每个季度 OKR 实施的头两个礼拜，要着重注意检查任务落 实的程度，就像判断发动机是否已经点着。 在每周评估 OKR 的过程中，即使发现制定的 的地方，也不建议在执行过程中随意更改

OKR 会让这套自律性的系统失去应有的效力。 比较正式的期中评估环节。

OKR 有不合理 OKR ，频繁改动

可以将其放到

一个简洁，但行之有效的管理例会模式：聚焦在 估上；本周重点工作：在例会中，只要确认

OKR 的评

Top3-5 就足够

了；接下来一个月内的准备事项：可能包含公司行业时间线 的常规运营内容；运营健康度检查：提示会议参与者观察团

队健康度、产品和服务质量、客户满意度方面的潜在问题。

可以整理出一张如上图所示的简单表格，发给所有与会者。

如果能够将这个信息与全体员工共享则更好。期中评估

OKR 的制定和迭代周期通常是按季度。

在季度中期安排一次

期中评估能够帮助我们加快迭代速度，但又不至于耗费过多 的沟通成本。

期中评估主要的目的，是为了给予前半个季度的执行一次复

盘和调整的机会。如果有对

OKR 内容本身的修订，应当反

映在书面记录上，并且说明修订的原因，同样公开给全员。

OKR 和 KPIKPI 、平衡计分卡、 OKR ，本质都大同小异，都要求从战略（ Strategy ）出发，科学设定和分解目标 （Goal ），不忘战略意图（ Objective ），而且三者都同样重视量化评估

（ Measure ）。

OKR 和传统意义上的绩效考核没有任何关系担负

OKR 项目

的人必然需要免于绩效考核，因为

OKR 之事不会简单，不

会容易，不会一个人单干一个季度就解决问题。一个季度的

OKR 一定聚焦在少数关键问题上，不需要人人摊派。

HR 不该关注 OKR ，你的老板应该关注如果老板从心底里不

信任员工， ?子里牵挂绩效考核，不能让团队参与战略目标

设计，不能接受开放透明的沟通文化， 就不适合来实施

OKR 。

如果你一定要做绩效考核，也不是没有办法如果一定要给员 工打分，以下几个方向可以放心去做：学习成长的速度：员

工一年前能做什么，现在能做什么分享度：多大程度上给予

和帮助他人协作性：以什么样的速度响应他人常见问题

1、

一定要按照季度制定 OKR 吗？通常是季度是最佳周期，如

果需要快速迭代，可增加一轮期中评估。

2、有了季度 OKR ，还要不要年度

OKR ？不需要。 OKR 是

用来解决企业阶段性的关键问题， 需要集中精力， 快速突破，

年度 OKR 会让反馈时间延长，从而稀释目标感。

3、有了公司 OKR ，还要不要部门和个人的

OKR ？不建议在

公司层面和部门层面同时展开。更不要因为公司某个季度 OKR 没有涉及某个部门，而追加

OKR 给他们。个人利用

OKR 理念提出个人能力发展目标是有价值的，但它和公司 OKR 的内容并不需要有直接的联系。

4、季度中可以变更 OKR 吗？可以在季度中期调整一次，

但

不能频繁改变，这不仅会增加额外的沟通，更让员工感到公

司的决策反复无常，失去

OKR 的刚性。

5、到底多少 OKR 数量是合理的？ 1-5 个 Objective ，其中分 别有 1-3 个 KR 都是合理的。

6、可以沿用同样的 OKR 到下个季度吗？较重大挑战顺延到

下个季度是常见的现象，重要的是分析没有达成的原因，并

针对性的修订和增强任务设计，强化任务执行的跟踪。但如

果有 OKR 超过一年，小组和管理者应该反思，有没有找到

增长的核心驱动力？有没有足够聚焦？也许要合理调整目

标。

7、OKR 可以用于员工的绩效考核吗？不可以。 OKR 只是一个战略 -目标统一工具， 不应该涉及对人的评价， 考核会让员

工回避高挑战的目标，产生不必要的部门利益冲突，也容易

失去创新所需要的自由空间。