中国企业发展的六道坎
中国企业的寿命问题不仅仅是中国经济发展中的一种悲剧，更是经营者、甚至国人心中难解的痛。因为，经营者总是想让自己的企业长命百岁，乃至于长生不老。然而，现实的存在却是不少的企业乘势而起，轰轰烈烈，却脆弱到经不起一个事件的刺激而走向全局崩盘。更多的企业则像遭遇了鬼打墙，发展到一定程度，再也难以实现继续增长的势头，似乎在冥冥之中有一种什么力量在制约着、摆布着企业，任怎么左冲右突，怎么努力就是出不了怪圈，或者就此走向死亡。
尽管新陈代谢的规律谁也抗拒不了，但在感情上总也难以接受又不得不接受现实的残酷。要知道，企业在最初成长的5年中，要有约50.7%难以为继而走向倒闭，10年以上寿命的企业只有24.7%，即不足1/4。具体来看，企业寿命的状态及其在一些行业之中的分布情况如表1。表2则是企业倒闭的原因分析。
表1 61，290家倒闭企业的寿命分布（%） 企业寿命 各类企业合计 制造业 批发业 零售业 服务业 ≤1年 2年 3年 4年 5年 0-5年合计 6-10年合计≥10年 总计 10．0 12．4 11．4 9．4 7．5 50．7 24．6 24．7 100．0 7．8 13．0 11．3 9．9 7．0 49．0 23．3 27．7 100．0 7．7 12．5 11．3 9．5 8．4 49．4 25．5 25．1 100．0 12．0 15．9 13．7 10．1 7．6 59．3 22．0 18．7 100．0 14．9 12．7 11．2 8．9 7．8 55．5 24．6 19．9 100．0
表2 企业倒闭的原因
倒闭企业比例% 44 17 16 15 1 1 6 合计：100 倒闭原因 能力不足 缺乏管理经验 经验不配套 准备不充分 失职 弄虚作假败露或天灾人祸 其他 说 明 ★企业经营所需要的物质、精神或智力准备不足 ★经营前几乎无任何管理雇员和资源的经验。 ★营销、财务、采购、生产等方面的经验不配套 ★开办企业前几乎没有相关产品和服务的经验。 ★由于不良习惯、健康原因或婚姻问题等导致投入经营活动的精力太少。 ★弄虚作假：误导的名称、不真实的财务报告、有意地过量采购、或不正当的处理财产。 ★天灾人祸：火水灾、被盗、雇员作假、罢工等（有些灾祸的损失本可以通过保险来补救） 说明：本表来源于中信出版社、西蒙与舒斯特国际出版社出版的《小型企业》。
二、中国企业面前的六道坎
这些数据尽管不是采样于中国，但作为企业这样的社会造就的生命体，其生存规律却是基本相同的。结合中国企业的生存现状，概括起来可以称为技术的极限、营销的扭曲、管理的迷失、观念的混沌、战略的虚伪、文化的无着。技术、营销、管理、观念、战略、文化这6个台阶像是横亘于中国企业发展道路上的6座绵延的大山，或者说就是6道难以跨越的坎，阻隔着中国企业持续发展、寿命增长愿望变为现实。图1可以说是中国企业的一个规律性曲线。
图1 中国企业发展过程中的六道坎
从图中可以看出，要想跨越任何一道坎，关键在于每一个时期临界状态的转化。如果说每一道坎都是一个完整的圈闭，那么，只有阶段突破者，才能超越眼前的现实，实现\"蛹\"化\"蝶\"的蜕变。也只有这样不断的蜕变，才可能实现正增长的持续。否则，就只有原地打转或下课的命运。细细考量经营者们，就会发现不少的经营者总是难以走出既成的价值--经验模式的圈闭，就像中国的戏曲那样，在一个成功平台上演出并且一唱几十年几百年不变，拥抱着已有的辉煌，沉醉于新形势下其如何克隆经验的幻梦，或者梦想将事业的射线像秦始皇那样永世延伸下去。这种一劳永逸式的意识像毒品一样浸害着经营者的神经，他们太自爱于已往的过去，却犯下了十分低级的常识性错误，即在一个级段里从小到大的演变无论如何都是量化的演变，从一种生命形式的终结到另一种生命形式的繁盛则是一个质变的跃升。因为自己的成功可能在一个量变的阶段是无可争议的，但它并不能说明面临一个已经质变的时期仍是正确，或是仅仅可以使用的。试想，在麻袋片上绣不出图案时继续刺绣会是什么结果？同样，在一块布上已经绣满了花与图案，继续下去又是什么样子？这里面既有同质载体上舍与弃的选择问题，更有载体异质化的选择，即支持质变实现的基础选择。麻袋片、粗纺布、细纺布、丝绸、化纤与电脑刺绣技术的选择无疑映射着企业发展六道坎的原理。
然而，在中国经济现象之中，常常可以看到失败者的痛苦就是起因与不能把握量变与质变问
题，以及量变与质变的临界机遇。不少的企业进行股份制改造，目的是十分明确的，表象上看是明晰产权，并实现产权与经营权的分离，在本质的意义上则是要实现利益共同体、责任共同体、命运共同体\"三位一体\"的高度结合，及至达到熔融的境界。这是企业发展过程中众多转折点中的一个重要的战略关键点，然而，极少有企业能够抓住它。不论是国有企业还是民营企业都存在这样的问题。因为在股改的过程中，平均主义的大锅饭像是中国文化的基因一样要继续表现出来，这在国企之中表现比较充分，在民企之中由于操作的不力而使所有者的良好意图化为\"打土豪、分田地\"式的散财活动。不论国企还是民企，在股改的过程中进行的观念性、思想性变革的实现即洗脑大多是随着热热闹闹的股改而忽略到了地缝之中。如果说这是企业发展过程中战略坎层面的问题，那么，类似的问题在图1表达的每一个层面都有发生。
三、六道坎演变的解释
如果说图1揭示了企业生存过程中的基本发展与制约关系，那么，其含义在于当企业一旦掌握了某种产品技术如专利或经营技术之后，很快就能实现0的突破，获得快速的发展。特别是一旦掌握了某一项高新技术并能持续延伸，其发展势头难以阻遏。如微软在软件领域的成功，杨致远借助网络造就的Yahoo成功。这是极为成功的案例，也因为这两家公司的持续性技术与其他手段的组合并不断更新自己的技术性系统，才有了自己的持续性发展。若没有新的技术接替、延续的话，企业因发展乏力，没有后劲，会在100万元经营业绩上徘徊，宽泛一些说，难以突破百万元级的限制。这样例子在国内是层出不穷的。出路是要么借助新的手段实现跨越，要么像盐碱滩上的老小树，不但难以继续存活，而且每况愈下，直至终老。出路的前提是企业技术系统（包括软技术、硬技术）的更新，甚至于是技术性重组。其中的危险是贪大求洋、超速发展的意图凌驾于实际之上而不能量力而行，导致心有余力不足，跌入自己设计的发展陷阱，企业最后因发展投入--产出严重失调而加速败落。
技术诞生之后，像产品的出生一样，要有一个如何卖出去的问题，完成这一任务的当无疑是营销。从国内企业的发展规律看，由于营销（目的是对内达成员工共识，对外建立顾客忠诚）手段的应用，从100万元很快能够上升到3000万元的业绩水准，似乎这成了一个难以逾越的阈值，不少的企业在这一门槛上费尽千辛万苦却不能越雷池。细观这些企业的运作，会发现他们的营销手段十分单一，就像程咬金的三板斧那样，反过来掉过去的运用，却难以再有新的招数。究其原因，一则应该归于经营者的自爱情结过重，在反反复复、无休止的自我抚摸之中，留恋于过去的框架，沿袭着成功的那一套过时的方法，可以说力气用了不少，机关算尽，就像在电脑之中进行程序更新那样，由于硬盘与CPU不能支持，再好的软件也难以安装。二则应该是眼睛又外向变为内向，不再从实质上向市场要效益，而是像鲧治水那样采用围堵的方式，打起员工钱袋的注意，开挖市场的能量变为内耗的资本。
突破这一道坎的方法是管理。因为在从百万到3000万元的过程中，企业积累了相当大的能量，不论是企业市场经验还是内部的基本管理经验，不论是市场口碑还是内部的员工意识，不论是产品还是内部的员工技术、技能、技巧，不论是企业的区域性影响力还是企业的内聚力，都有了比较好的基础，只是未能进行有效的梳理，使之处在混乱之中，各种能量就像一个竹篓之中装了很多的螃蟹，你钳着我，我夹着你，我不能动弹，你也别想动弹。此时的员工心态十分复杂，犹如拿着一个鸡肋，既想吃，又无肉，欲上不能，欲罢不忍。在对企业能量理清理顺的基础上进行排列、重组与改造，实施管住管好的诸种手段，企业就像变了一个样，尽管人还是那些人，装备还是那些装备，但是业绩已是大大不同，曾在上海发生斯芬克斯现象就是企业一经合资，头儿换了，效果也就出来了。走出鬼打墙的3000万元之后，迎来的是1亿元上下的结局。
面对亿元的惊喜，家大业大的企业已经很容易不知道自己王二哥贵姓了。从前想也没想，梦也未梦的结局冲昏着自己的头脑，经受穷日子煎熬惯了的经营者面对爆发一样的业绩，自然忍不住飘飘然起来。正是这样，观念的怪兽冲出了牢笼。这里有两个关键问题，一是旧观念的约束，即补丁
哲学在新的经营时期继续应用，模模糊糊能看到前面的道路却又被一种雾障遮掩，始终找不到路在何方。一是多如牛毛一样的挡不住的肉色的新观念诱惑。鸡蛋放在哪一个筐里，是一个筐里还是几个筐里开始困扰着经营者的脑袋，多元化经营、多角化发展成为一种时尚。不论那一种观念，足可以像泥沼那样将已经庞大起来的企业陷落下去。如果从在这两个夹缝中能走出来，这样的企业将会很快迈上10亿元的台阶。实现突破的是观念的蜕变，在一个到处是发展陷阱的世界里，企业始终园睁着一双大大的眼睛警惕的观察着四周，并时不时的打开第三只眼给自己找一找坐标，定一定位，总能通过一些参照系的对比，清醒自己的头脑，把握住自己，使企业之船作适应性的调整与变异。需要说明的是，很多的企业栽在这个台阶除了冰盖也难以镇住的头脑发胀之外，在深层上是因为本身的观念不清、概念不清，手里有几个糟钱便以为自己成功了，成为了天下舍我其谁的老子第一，于是没有我不能干的，没有我不敢干的，没有我不会干的思想在自己的大脑里泛滥开来，自己手里仅有的一点资本像膨化雪糕那样膨化为巨大的泡沫，经营者拿着这些虚化的泡沫还以为是拥有了巨资而到处投资，最后直到自己捉襟见肘还不敢承认自己的现实。
第五道坎是战略，其经济衡量界面是10亿元上下。因为作为这时的企业，可以说元气已成，羽翼初丰，明确战略方向、战略阶段与编织战略体系对于这一时期的企业重要到犹如战争之中有无一套完整的军事信息运作系统，它包括了生存哲学这一灵魂及其兵力部署和技战术应用的规范等。要知道，企业几经坎坷与艰难的蜕变，技术的储备已具雏形，营销、管理、观念的平台已经可以支持得了要素整体规模化发展的需要，在战略的制导下，企业内在、外在及与社会的双向适应性、自我调整性等性能已达到一个比较高的程度。但此时的企业却又是相对十分虚弱的，因为一个大型企业的雏形只是雏形而已，还不足以成为抗市场风浪的航母，也容不得任何的战略性失误。船大难掉头在于船大了之后的运行惯性造就难以立即刹车，泰坦尼克之碰撞冰山而沉落海底是十分明白的例子。其运行方向的调整及其风险规避能力已远不如小舢板样的中小企业灵活。这种状态容不得任何战略上的偏差，因为任何战略上失误都会是致命性的。不少的企业已历艰难，九死一生中才赢得这样的局面，由于战略方向、战略手段，特别是战略眼光与审时度势的取舍能力、战略性人物的安排不当而造致前功尽弃，以至于万劫不复。因为战略是一步走错，全盘皆输的问题。
无形的力量才是最为强大的。当企业在完整的战略思想、方针、体系、结构等的作用下走向利益一体化、责任一体化、命运一体化的高效团队时，企业已经不是在生产纯粹的物质产品与具有市场化个性的人（员工）了，它必须要迈上一个生产文化的台阶才能保持持续的发展。这就是企业生存的第六道坎，即企业文化时期，其经济衡量界面是50亿元以上。所谓文化就是人化，就是化育人魂的过程与终结，其间主要的是企业的价值体系泛化为群体中任何一分子的行为，价值体系愈完善，境界愈高，社会群体包饭的力量于是强大且持久。所以，没有文化的军队是最愚蠢的军队不是讲的这个军队有多少文化人，多少工程师，多少毕业证，而是讲的这支军队被一种思想的武装程度。思想一旦掌握群众，普通的人就不再是一个自然的生命体了，它已是一个实现目标的机器或者说就是一个斗士。诚如可口可乐老板所说，我们生产的不是糖水，而是美国文化。因此，文化的附加造就了可口可乐的美国象征，也造就了可口可乐人。企业这个社会生命体如果只是钱，而非建立在一面是金钱一面是文化构造的金币之上，这样的企业同样要很快倒塌。不论是IBM、GE、GM，还是同仁堂等中国的老字号，维持其生命的首要因素应是其中涌动的灵魂，其次才是金钱。在那些长寿的企业当中，当然不乏由流氓蜕变为绅士者，为钱而忘乎所以的时候，但在这些企业的生存史上这些时候可以肯定地说不会占有长的时间，否则这些企业早已经完蛋了。最好的反面教材是那些昙花一现，其兴也勃，其亡也忽的过江猛龙。在他们那里有的只是金子银子，其他什么也不会存在。还是古人讲的好，君子爱财，取之有道。在今天这样的利润社会则是道与术的完美结合。下面的道理是长寿企业得以生存的圭臬：以自己为原点，以钱为半径的钱商境界；以钱为原点，以思想为半径的贤商境界；以思想为原点，以社会为半径的圣商境界。
当横在企业面前的一道道坎打住企业发展的脚步时，处在每一道坎上的企业如果没有一个阶段性的革命，就左一个，右一个的打起企业的补丁来，不论是称呼它为补丁经济还是补丁运作，这种活动都是在一个平台上简单的重复，直到补丁叠成罗汉，无处再打或无法再打而接受关门大吉的结局，或者苍天开眼或灵感忽现而紧紧抓住，进行阶段性的超越而陡然上升。当然，应该想到，这
一结构图并不是一成不变的，像任何事物一样，也存在另类现象，即随着某种条件、机遇的到来，会有发展道路上的结构性突变与突破。同时，必须清楚，每一个台阶之下一个或数个阶梯都是要攀上的阶梯的基础，它们是共存且不能排斥的，只是本台阶上的因素占据主要的位置罢了。
四、六道坎中的现存问题
概括起来，6道坎表象上看是：短寿命、创意比较丰富但不能有效延续且水平低等，技术储备不足造成产品线断而难续。深层则在于观念的发展与适性、适时、适度、适量的嬗变，思想的深度，责任心的状态，具体化的能力。要害在于以上6个关键点来临时是否能够把握并进行有效的转化。具体来看，六道坎中的问题基本如表3罗列。
表3 企业发展六道坎的基本原因
现象 原 因 内 因 技术限制难以突破；研发资金少；研发机制残疾；观念限制：原地打转；目光短浅：简单、低级重复、短技术的极限 社会技术发展环境；技研人员待遇期利益；内部政策：坚持重复，拒绝跟进、蛙跳策略；与后顾之忧；社会人才供给机制；技术发展：人才链、技术线中断与储备不足；拿来主知识产权保护问题； 义流毒深重：重产品、技术成果引进，轻人才、思想、方法的引进与基地建立。 重策划轻管理；想暴富怕吃苦；羡别人图安逸； 抓眼营销的扭曲 前丢长远；好斗争弃双赢。点子散置，创意间断；不能整合； 没有总结； 模式与无模式；丢失原点；权争；走样的学习； 信心管理的迷障 迷失；强制与强暴（淫威）；管理意识与现实脱节：社会风气浮躁；市场不规范；社会宣传导向偏失；营销理论空洞化、洋务化；本土经验轻视；矫枉过正依然 拒绝现代，坚持传统；官本位；社会责任体系未能重构、形成；企业外 因 的国民待遇问题；社会管理体系滞想多做少、空谈；补丁哲学；决策三随：随机、随意、后；经理人阶层有待形成；大哄大随地；监控失位； 执行不力；结构缺陷；没有系统。 嗡作风不绝等 僵化； 老化；俗化； 退化；异化；概念不清；思维社会观念环境错乱；政府意志与行定势； 自足自满，无危机意识 没有战略，只有战术；战略思想假大空；少有战略透为；传统文化基因作用。 观念的混沌 战略的虚伪 大战略的导向：政治与企业经济的视的眼光；战略部署随意更改；战略阶段僵死与多变；双元并合。人事变动频繁；短期行战略哲学未能形成；战略规划一纸空文；战略机遇的为流行；指标经济泛滥 抓取与转化；手段的战略转化与推介； 企业文化无灵魂、无个性；人化过程自然化；价值观念体系残疾；人化的机构空置；文化开发与应用各取所需；文化建设符号化、口号化、拼装化、权力化、时髦化； 研究机构与实际脱节；社会文化传播不足；企业文化研究不足；文化、政治、经济、社会关系不清； 文化的无着 五、如何跨越六道坎
在很大程度上，企业六道坎不是来之外部，尽管它要受外部条件的制约与限制。这从以上介绍与分析可以看出。当然，六道坎概念的提出并不是目的，而是将它提出之后进行如何的看待与解决。事实上，解决六道坎的本质手段是简单的，就像《追求卓越》一书的总结那样，那么多优秀企业的成因抽象看起来不过8点。同样，根据一些优秀企业的轨迹和管理发展的趋势，跨越六道坎的基本途径也不过如下5条：
1、学习。激烈的市场竞争本质上是素质之争。谁拥有一只被一种精神武装的队伍谁就是市场上的胜者。其实现的切入点无疑是学习。既然是精神武装，肯定精神境界是决定队伍素质的第一要素。这个精神要素是指企业的核心理念及其价值体系，它被员工接受的程度决定着精神武装的程度。海尔之有今天，应该是海尔精神渗入海尔员工内心的程度决定的。其次，才是企业全员学习意识的形成与学习活动的开展是一个十分重要的基础平台。相比之下，美国人不仅提出了《第五项修炼》更在于实践，以1996年的情况看，美国有1200家企业拥有自己的管理学院，是9年前的3倍，1996年他们投资与管理方面的资金是160亿美元，70%用于员工培训，30%流入与自己关联度大的商学院。 2、洗脑。这是指企业员工的观念性教育，其对象有二，即新进员工和老员工。目的在于一是让新进员工接受本企业的观念与作风，二是让老员工不断更新观念以跟得上社会的进步与企业的发展。它要与学习结合着运作，因为这是一个跟踪性的、终身性的教育活动。社会在变化，企业的一切也要在保持追求目标与灵魂的调整性变化中进行演变。所以洗脑也就是一个不断的过程。在方法上，首先企业要成为一个开放的体系，其次，先进观念的引进。
3、强制运行。在任何时候，管理的执行都应是强制与柔和的结合，即刚柔相济。如果说前两项内容是柔的、迂回的、渗透式的管理方法，那么，在一个群体内绝少不了强制的方式。因人的素质、理解程度的参差不齐和既得利益的牵扯，当企业处于发展的拐点时，大部分人难以跟得上发展的步伐。此时要的是刚性控制与约束。
4、把握拐点，不断总结。没有总结就不会有管理的发展。鉴于企业发展中的规律曲线和阶段性工作中经验、教训的必然产生，就必须要通过总结的方式将每一个拐点找到，以清晰的看待自己的处境与位势，采取相应的对策，调整基本计划。对于每一发展时段中自然生成的、随机形成的、预先设定的一些优秀的或教训性的东西进行理论化的处理和规律化概括，在企业中固化下来，好的进行推广，教训变为经验，在生产物质产品的同时将精神产品也生产出来。这是总结的功劳。这种企业经验理论化的过程是企业的一种远远大于物质形式的财富。因此，任何的管理工作都要抓住几个关键点，任何一个发展阶段也就需要总结总结。
5、企业再造。企业再造分为价值体系再造、流程再造，前者更为深刻。现在我们每一个企业的生存都面临着信息文明的巨大挑战与机遇，在一个崭新的文明时代，决定企业生存质量与寿命的灵魂当然需要再造与重构，才能够走出传统工业文明的完整的体系束缚，适应时代发展的需要。与此相应，任何一个企业都不可能忽视信息革命改造现实世界的力量与作用。所以，企业的流程在电子化的平台上肯定需要重组、重构、再造。
6、文化整合。企业生存的高级形态是文化生存。可口可乐、麦当劳并没有多少高新技术含量却能在全世界大行其道在于文化作用。其文化的内蕴与外延既是它们本身的，更是美国的。当我们喊着愈是民族的愈是世界的口号时，别忘了其中的因子是文化。所谓文化整合就是将企业发展过程中优秀的东西、积淀的东西结合文化的传统与变化着的社会进行梳理、总结、扬弃、合成、提升、升华，内聚为企业的精神力量，构成企业的灵魂体系与经络系统，外化为市场上的产品力量、市场力量，上则融入国家、民族文化之中，成为其中的一部分。 分享
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