格力存在的问题解读（大全）

第一篇：格力存在的问题解读（大全）

格力存在的问题 想做带头大哥的浮躁心态

今年年初，格力大手笔签下成龙作为品牌形象代言人，希望通过其影视“大哥大”形象和国际影响力，搭建起格力品牌和消费者更通畅的沟通桥梁，让全球消费者更深入了解格力品牌价值和创新能力。

然而，就是在今年2月初，成龙代言格力空调的广告刚在央视播出，河南、湖北等地的消费者就一纸诉状将格力告上法庭，认为“中国唯一一个世界名牌”涉嫌虚假宣传，是对国家质检总局授予的“中国世界名牌产品”称号（该称号评选已于2009年5月被废止）进行“掐头去尾”，误导消费者。“五一”之后，格力在更新的广告中不得不去掉“世界名牌”相关字眼。格力空调做大之后开始膨胀，从其宣传广告的浮夸可见端倪。早期格力坚持“好空调，格力造”而成就了一番霸主事业，随后格力品牌的个性已经从“积极进取”向“舍我其谁”过渡，也就是说，格力在成为行业老大之后，似乎患上了“大企业病”，摈弃了自己赖以发展壮大的“工业精神”。这点从格力放弃坚持了十几年所用的“好空调，格力造”，而改用“要节能，选格力”，“世界品牌，格力空调”等主导口号就已经明显看出格力品牌个性的转变。

失去行业敏感性的战略错判

正因为如此，格力高层陶醉于自我的良好感觉里。这点从格力举棋不定错失“变频”先机就是明证。在行业升级换代之际，掌握好第一次发牌机会至关重要，谁抓住了这个机会，谁就能掌握战略主动权。然而，格力面对变频升级大变局，却固执地认为低能效比的空调仍有生存空间，甚至一度宣称定频空调才符合中国的消费环境。随后的事实给了格力当头一棒——从2009年3月起，低能效比空调禁止销售。根据中怡康月度零售监测数据显示，2010 年1至5月，美的在变频空调市场的零售量份额为31%，位居第一位。空调老大格力在变频领域只能屈居第二，零售量份额为23%。格力的战略误判成了行业的“反

面教材”。

而就在7月15日，格力又在京高调发布三大核心技术，即“新一代G-Matrik(G10)低频控制技术、高效离心式冷水机组和新型超高效定速压缩机”，分别应用在变频空调、中央空调和定频空调领域。并宣称，其主要技术指标达到国际领先水平。

然而，三大核心技术一经发布却引发同行窃笑。业内人士指出，格力三大“全球首发”的核心技术并非“国际领先水平”，不过炒作别人早有的“残茶剩饭”。海信认为，按国标一年运行1136小时计算，海信的御享系列全年节省用电546度，相对于格力G10变频空调一年可节约用电约258度要好得多。美的透露，美的中央空调COP最高能效可达11.2以上；与格力高效离心式冷水机组COP高达9.18相比，优势不言自明。业内专家认为，中国空调市场早已进入“变频时代”，定频空

调即将退出市场已成定局，格力新型超高效定速压缩机有何意义呢，“皮之不存，毛将焉附”？

一场声势浩大的核心技术发布会成为格力再次证明自己失去行业敏感性的自娱自乐的欢乐盛宴。

结怨渠道打压同行的霸道

就像格力因为自大情结而失去对变频的误判一样，格力也因对渠道的过度自信而屡屡与大连锁“交火”。6月23日，《安徽商报》等五大安徽本地媒体同时刊登了一份《关于格力空调终止与苏宁电器（安徽区域）合作的通知》，称：安徽格力空调与苏宁电器（安徽区域）因双方自身经营原因，现终止合作。与6年前与国美的叫板，如出一辙。

作为行业“大姐大”式的人物，董明珠的强悍态度其实正是格力品牌缺陷的放大体现，这点从她的两本书名《棋行天下》和《行棋无悔》就可以看出。一心想做大哥的格力自然有着一群想做“大哥”的格力人，在品牌长年强势占据行业大哥的位置下，一股“唯我独尊”的畸形心态茁壮成长。

除了渠道上的霸道外，格力对同行的打压也使得自己成为“行业

公敌”。6月初，格力总裁董明珠炮轰同行，称“现在的无氟空调其实都有氟的”，引来业界一片哗然。遭到了海信、海尔、美的等同行一致反击，最后中国家电协会出面力挺“无氟变频”是主流。

旧麻烦未了，新纠纷又来。在这些麻烦与纠纷中，格力与消费者、同行以及渠道商之间的关系正在进一步持续恶化，无形中加深了危机，格力的老大地位似乎已风雨飘摇。而格力既想扮演“游戏规则的破坏者”又试图充当“游戏规则制定者”，常常自相矛盾，贻笑大方。近年来，格力连续遭遇“卷款门”、“虚假宣传门”、“爆炸门”、“废标门”等一系列焦点事件，加上偏执空调单一发展模式又遭遇“天花板效应”，格力还能棋行多远？令人担忧。 第二篇：格力电器的企业文化解读

格力电器的企业文化

第一部分:格力电器的发展与其企业文化的关系

一、格力电器公司的全称:珠海格力电器股份有限公司 外文名称:GREE ELECTRIC APPLIANCES,INC.OF ZHUHAI

二、格力电器公司的简介: 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年,是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业,2008年前三季度实现销售收入351.12亿元,全年预计实现净利润19.50亿元,连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调,是中国空调业唯一的“世界名牌”产品,业务遍及全球90多个国家和地区。1995年至今,格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一;2005年至今,家用空调产销量连续4年位居世界第一;2008年,格力全球用户超过8800万。

2008年12月30日,世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室大奖”评选活动中,格力凭借良好的品牌印象和品牌活力,荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖,赢得广大消费者普遍赞誉。

三、格力电器公司与企业文化紧密相依: 【企训】 忠诚、友善、勤奋、进取 【企魂】

给消费者以精品和满意,给创业者以机会和发展,给投资者以业绩和回报。【企略】

运用双赢智慧寻求发展空间,实施规范管理激活创新机制,容纳多种声音构筑和谐环境,追求个人梦想创造格力奇迹。

第二部分:格力电器的企业文化理念

一、格力电器公司的文化品格: 所谓企业文化品格,是指企业文化在企业运营活动中所表现出来的品质、品行、品性等方面特点的总和,它是对企业具体行为之上的一种抽象的总体评价性的概念。它包括企业的文化基调、宗旨、核心价值理念、基

本价值主张、全体员工应认同的企业精神和信念、品牌的文化个性、企业文化积累和建设、组织氛围等。

格力电器的文化品格内涵有以下几个特征 1.凝聚力是格力企业文化品格内涵的首要特征: 衡量一个企业文化品格的高下,首先要从该企业文化有无凝聚力方面来考察。凝聚力使企业集体产生力量,使企业结构稳定。稳定的结构,加上集体的力量,是企业在市场取胜的保证。特别是随着企业的不断发展壮大,凝聚力显得更加重要。若企业文化不好凝聚力不强,企业就不可能实现顺畅发展。企业不能指望在一夜之间做到同化,但毫毛疑问的需要经过努力,变革企业的思维,使其统一在一个信念之下,用一致的信念将众心化为一心。

2.涵容性是格力企业文化品格内涵的核心: 涵容性主要是指企业文化的开放性特征,对世界各国企业文化甚至社会文化都有一种包容的态度。涵容的基础和前提是自尊、自信、自强不息的企业文化个性。改革开放以来,中国已有不少企业建成了比较完整的企业文化体系。对于世界优秀文化,实行拿来主义;对于一般的文化,次中取优。这样就需要我们用海纳百川襟怀和气魄,建成具有中国传统的核心企业文化。

3.适应性是格力企业文化品格内涵具体表现: 这是使品牌形象为世界各地的消费者所理解和接受,即品牌形象的国际化。品牌国际化的开路先锋是品牌文化,消费者由心理需求而产生的产品需求,必须在产品形象和功能上满足消费者的购买欲望,也就是说,必须深入地了解各个国度、保种族的消费习惯和消费心理,然后使品牌标识、品牌故事、品牌代言、

形象识别的载体和品牌内涵的诠释组合在一起,使全球的目标消费群体能够通过传播看懂、听懂、读懂、理解和接受。

二、格力电器公司的企业使命: 1.企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由,也就是说,是企业生存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”,还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”,如果一个企业找不到合理的原

因或者存在的原因连自己都不明确,或者连自己都不能有效说服,企业的经营问题就大了,也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样,经常问问自己“我为什么活着”的道理一样,企业的经营者们更应该了然于胸。

2.企业使命的意义: a.保持整个企业经营目的的统一性;b.为配置企业资源提供基础或标准;c.建立统一的企业氛围和环境;d.明确发展方向与核心业务;e.协调内外部各种矛盾;f.树立用户导向的思想;g.表明企业的社会政策。

三、格力电器公司的企业精神及作风: “格力”孕育荷花精神,可以不夸张地讲,格力电器有其独特的经营思想和理念。有很多到格力来参观的人说:不走进格力不知道,走进格力就能看到独到的地方,有许多可学的东西。格力独特的经营思想和理念就是不追求概念、表面的东西,而是追求务实的精神。格力还有一点就是任何一件小事都要做好,试问小事都做不好怎么做大事呢?我认为,每一件小事都要抓好,因为作为一个老总最起码要具备务实的精神。格力的另一大特点是会总结自己,敢于面对自己,讲诚信、讲真话、做实事。它们的作风即是坚持不懈,格力弘扬“工业精神”。

四、格力电器公司的企业价值观: 1.企业价值观简而言之,企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择,是为员工所接受的共同观念。

a.价值观是企业所有员工共同持有的,而不是一两个人所有的;b.企业价值观是支配员工精神的主要的价值观;c.企业价值观是长期积淀的产物,而不是突然产生的;d.企业价值观是有意识培育的结果,而不是自发产生的。2.在格力电器公司中体现的企业价值观的作用: a.企业价值观

为企业的生存与发展确立了精神支柱;b.企业价值观决定了企业的基本特性;c.企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用;d.企业价值观能产生凝聚力,激励员工释放潜能。第三部分:格力电器的文化

一、格力电器公司的文化战略: 企业文化战略(enterprise cultural strategy就是指在正确理解和把握企业现有文化的基础上,结合企业任务和总体战略,分析现有企业文化的差距,提出并建立企业文化的目标模式。

20世纪80年代,美国企业在研究企业文化过程中把企业文化战略作为企业整体发展战略的重要组成部分来认识和实施,使其企业扭转败局,从而得到快速发展。

1.企业文化战略是企业经营战略的基础

企业发展战略,是企业发展的整体战略,是以某一阶段的效益为衡量标准的。企业的发展目标一旦确定,就需要去实施,实施过程中遇到的各种困难和问题,要解决这些问题,仅靠物质刺激和惩罚手段是不够的,还需要一种动力、一种精神、一种文化,这就是企业文化战略。

2.企业文化战略是建立良好企业文化的前提

一个企业要想建立自己的企业文化,必须要有一个目标,即企业文化战略。这是因为企业文化是随企业的产生而产生的,但这种企业文化仅仅是企业自发产生的一种文化现象,还不是现代管理学意义上的企业文化,它只是管理过程总中的一种副产品,是一种良好的风气。而现代管理学意义上的企业文化是一种管理理论,是在原有企业文化的基础上建立起来的。

二、格力电器公司的营销文化: 企业营销文化是指企业经过长期的营销实践、受一定的社会文化前景、意识形态影响而形成的营销哲学和价值观念,是企业在执行一系列营销策略基础上形成的一种文化现象。

中国企业改革已经全面展开,并在党的指导下纵深发展。与美国与日本的企业营销文化相比,中国企业的营销文化还存在着许多问题,当然在格力电器公司也存在着这些问题:

a.当代社会生活逐渐加快的节奏和浮躁烦乱,使人们常常忽略了文化的存在;b.市场开始由幼稚走向成熟,由卖方市场走向买方市场,这种转

变使部分理性的消费者感到物有所值,也使部分肤浅的企业尝到必然的失败;c.很多行业市场已是供大于求,甚至是供远大于求;d.随着中国经济改革的深化,社会主义市场经济的全面展开,许多适应不了市场竞争的国有企业逐步陷入困境;e.很多企业是追求最大、鼓励最大,而未来真正赚钱的却是那些追求最佳营销文化、鼓劲最佳的企业;f.中国的有些“名牌”只是知名度而已,品牌的含金量很低;g.当前世界技术革命所表现的特点是科学技术以空前地加速度发展。

三、格力电器公司的安全生产文化: 安全生产文化建设是企业文化建设的重要内容。要做到安全生产,实现文明生产,其关键在于开发和发展企业安全文化。

加强安全文化建设是企业生存发展的需要。当今企业处于激烈的市场竞争中,扩大生产规模、调整产品结构、占领市场及取得好的经济效益,都需要有一个安全稳定的环境。

安全文化建设是安全生产管理向深层次发展的需要。安全文化建设是安全科学领域内提出的一项安全生产保障的新对策,是安全系统工程和现代安全管理的一种新思路、新策略,也是企业事故预防的重要基础工程,是企业达到本质化安全的有效手段。因此,只有以安全文化建设为抓手,才能实现企业安全生产执行力由强制性到自觉性的转变,员工由“要我安全”到“我要安全”的飞跃。

所以我认为在企业内部建立健全安全生产文化是非常有必要的,为此我们要努力做好以下几点: a.建设安全生产文化先要树立科学安全观;b.树立“安全生产、责任在我” 的对安全勇于负责的主人翁精神;c.完善安全生产制度建设,推进安全科学化管理;d.加强安全教育培训。

四、格力电器公司的领导文化: 以下是在格力公司中的两个领导观点： a． “老板文化”对企业文化的生成有极大的导向和示范效应，“老板文化” 在企业文化类型的生成中起重要作用。林富元先生在一篇文章中提到：“企业文 化因领导人的习性、个性与爱好作风而迅速扩散。在企业现实中，我们也会经常 看到类似于齐桓公的故事。b．企业文化不是“老板文化”，单从基本定义上就可以看出两者不是一码 事。那么，在企业文化形成过程中，“老板文化”是如何对企业

文化产生作用的 呢？曾以主张“全盘西化”而闻名的文化学者陈序经先生认为： “要想在文化上 有特殊或者惊人的创造、发明，有赖于天才的个人或少数人，而模仿某种新的文 化，首先也要靠个人或少数人，然后再推广到所有人。”但是，这其中的问题就 是，“老板文化”绝对不会百分之百地得到实践，从而成为企业大众的“文化”。领导人价值观在“落地”的过程中，会遇到来自各个方面的、企业内部各种利益 群体的种种阻挠、扭曲甚至遗弃，这一过程，充满了矛盾、斗争，要经过多次的 心理的和实际的“博弈”。其最终结果是，在反复博弈基础上达成某种 “均 衡”，这种对“老板文化”大量消解基础上的“动态均衡”，会慢慢成为组织的 “集体无意识”，也就是企业的文化。总结： 现任珠海格力电器股份有限公司副董事长、总裁。先后荣获 “全国杰出创 业女性”、“世界十大最具影响力的华裔女企业家”、“全球商界女强人 50 强”等称号。“一个企业如果要生存，必须要有自己的技术、战略，坚持自己的诚信。” 她说，格力就是埋

头做研发，一步一个脚印地在技术和生产方面积蓄力量，正是 有这样的领导人和这样的企业文化、精神，使格力创造了一个又一个的神话！-6-

第三篇：格力电器SWOT分析解读

珠海格力电器股份有限公司 SWOT 分析 一、公司简介

格力电器的企训:忠诚、友善、勤奋、进取 企魂:给消费者以精品和满意,给创业者 以机会和发展,给投资者以业绩和回报。企略:运用双赢智慧寻求发展空间,实施规范管 理激活创新机制,容纳多种声音构筑和谐环境,追求个人梦想创造格力奇迹。企业愿景:缔造全球领先的空调企业,成就格力百 年的世界品牌。使命:弘扬工业精神,追求完美质 量, 提供专业服务, 创造舒适环境。分析阶段:创全球知名品牌阶段 创全球知名品牌阶段。

二、公司 SWOT 分析 优势(Strengths

1、格力电器规模大且专业化。格力电器致力于推行专业化生产,努力打造高端的品牌 文化,推行务实的企业文化,为格力的世界品牌努力。

2、实行股份制。推行独特的股份制销售模式,充分利用各个渠道成员的资源,使其有 充足的资本运转,现金流充足,推动企业的壮大。

3、不断自主创新,专注于掌握核心技术,有良好的口碑和信誉。 4、良好的企业文化。格力自建立以来制定的企业目标就是:做世界最好的空调,做百 年企业。

5、拥有一流的管理团队和优质的客户资源,对产业链的控制很强。劣势(Weaknesses

1、研发费用高导致利润偏低。 2、产权不清,体制受限。

3、应收账款上升,现金流减少,资金依存度大。

4、暂时没有很好的办法应对越来越热的网购大潮的冲击, 容易错失布局互联网的机会。机会(Opportunities

1、商用空调领域有待挖掘,民用领域和海外市场还有发展空间。 2、国家政策的大力支持。

3、通过对资金管理的提升取得更高的资金效率。 4、加快国企改革步伐,理清产权关系。 5、管理层持股经营,责任到位。威胁(Threats 1、产权不明,危机意识薄弱。 2、销售环节欺上瞒下,信誉受损。

3、国美、苏宁等国内大型家电连锁企业面临着国外大型零售商的进攻威胁,部分销售 公司为了实现利益最大化, 加紧了对中小商家利润盘剥, 这一行为严重损害了格力电器的良 好品牌形象。同时各种家电生产商家也不断的延伸自身的营销和销售网络,挑战极大。4空调市场竞争激烈,海尔等企业的价格战将拉低其利润率。

第四篇：1682格力电器公司成本会计工作存在的问题及改进建议

格力电器公司成本会计工作存在的问题及改进建议 摘要

成本会计从出现到现在已经有了 100 多年的发展历史，经历着巨大的变化。这种变化主要表现为两个方式：一是成本会计技术方式与手段持续更新，会计电算化正在逐渐取代手工记账，并且多数企业已

经设立内部局域网，实时报告成为可能。二是成本会计的运用范畴及内涵不断扩展，传统上对成本控制并不重视的行业如医院、快递公司、计算机生产厂商、航空公司等都对成本控制都加大了关注力度。成本会计对企业的生产发展起着关键的作用。传统的会计成本往往是以历史成本作为核算基准，这种模式已经无法适应当前经济发展的需要。本文主要对本企业现阶段存在的问题进行探讨研究。关键词： 格力电器 ；成本会计； 问题建议。

目 录 一

、

我

国

成

本

会

计

现

状..................................................................................2 成本管理方法...............................................................................2 成本核算方法...............................................................................2

（一）（二）

二、格力电器公司成本会计存在问题..............................................................2 企业对成本管理不够重视...............................................................2 成本核算内容不全面.....................................................................2

费用分配不准

确............................................................................3 成本管理制度不完善.....................................................................3 缺乏成本预算和成本分析...............................................................3

（一）（二） （三）（四）

（五）三、格力电器成本会计问题解决策略..............................................................3 强化企业成本管理观念..................................................................3 规范企业成本核算内容..................................................................4 完善费用分配方法.........................................................................4 完善企业成本管理制度..................................................................5 改进产品成本计算方法..................................................................6

（一）（二）

（三）（四） （

五

）

四

、

结

论......................................................................................................6 参考文献............................................................................................................6

引言

伴随时代进程的快速发展，现代成本会计不断增加新的内容，成本会计的涵盖内容越加广泛，内涵也在逐步深化。无论是企业的管理、生产，还是市场的外在环境，都发生了重大变化，这种核算基础已经不能适应当前企业财务管理的状况。因此，在传统会计的基础上，现代成本会计应运而生。本文从基于经济环境发展进程中成本会计的现状，以及本企业现存的成本会计不足与改进进行探讨。以期满足本公司成本会计的实际状况和公司管理的要求，更好地服务与本公司与社会主义市场经济。

一、我国成本会计现状 （一）成本管理方法

目前我国的成本会计管理方法还不是很完善，相关的成本考核机制不够完善。成本考核的目的在于有效发现员工在工作中出现的问题，相应总结出优良的生产经验。优秀的考核机制能够合理地调动员工的生产积极性，确保成本控制体现的合理运行。而现行的企业成本控制指标要针对全部部门，并不人单一的针对个人，否则无法落实到个人考核，致使企业缺少了解对每个员工的直接考核，无法建立责任到人的成本考核体制。若果考核流于表面，既缺少控制力度也无法覆盖全局。

（二）成本核算方法

在当前，我国的大多数企业成本核算方法仍然沿用传统的制造成本方法，将成本拆解为直接成本和间接成本，直接成本是那些可以直接计入产品生产成本中的项目，而间接成本则为一些制造耗费，这种核算方法严重限制了企业的发展。比如在制造费用中，其包含的内容是很广泛，不仅包含直接费用，同时同时也涵盖了员工的福利和一些水电费等，但在传统的核算方法中通常是将这些内容综合进行统一的

分配和计算，致使企业的资源严重分配不合理。

二、格力电器公司成本会计存在问题 （一）企业对成本管理不够重视

本企业由于长期受计划经济的影响，对成本管理并不重视。随着企业经济与市场经济接轨，企业才逐步加强对成本管理的重视程度。但从企业总体来看，从企业成本管理的现状看，往日的传统管理仍然是主流。企业的成本管理与国际现代成本管理的方法和模式存在较大差距。

（二）成本核算内容不全面

现行成本会计成本核算模式单一不全面，导致产品成本并没有涵盖真实的资源消耗，传统成本核算的存在一定的薄弱环节，例如知识、技术、信息等资源的耗费。对成本会计中成本会计基础理论、成本计算模式及成本计算方法缺乏深入细致研究，使成本会计跟不上时代发展的脚步，不能在实践中充分发挥出应有的作用。

（三）费用分配不准确

费用的分配是成本会计在企业成本费用分配中的一个关键环节。作为成本核算的重要因素，费用是否合理分配，直接影响着成本核算的效用。企业在成本费用的分配上如果继续沿用那种传统以机时或者工时作为分配的基础，已经无法真实客观的体现企业产品的消耗情况，业已大大限制企业成本核算的准确性。

（四）成本管理制度不完善

目前很多企业成本管理只是进行局部管理，缺乏综合性的系统管理。从企业的观点来说，成本管理是一个系统性的问题。企业的成本包括内部成本以及外部成本;不仅有直接成本，还有间接成本;不仅有眼下的成本，还有未来的战略成本。因此，企业在进行成本管理时，如果管理制度不完善，成本的控制便会顾此失彼，全部或分段忽略某些成本的存在，虽然能控制某些成本，但同时也会增加另一些成本，或者受控制环节的成本减少了，不受控的环节则成本没有减少。如某企业只注重作业成本，忽视了风险成本，尽管实施作业成本法能减少成本，如果一旦发生一场火灾事故，造成的损失远大于于降低的成本，

总成本就会增加。

（五）缺乏成本预算和成本分析

目前，企业对成本的预算和分析还存在相当不足。当今，像目标成本和费用预算这些方法看似可达到提高管理水平的目的，但实际操作起来还存在不小的难度，因为在实际运作阶段中不可预知的因素太多，成本变动的因素进行精准分析相对困难，更不必说完全掌握成本费用的发生规律了。

三、格力电器成本会计问题解决策略 （一）强化企业成本管理观念

现今企业基本大多是由在职会计人员来承担成本会计核算工作，而没有聘请专业的成本核算人员。然而，许多在职会计人员成本会计管理意识不够高，往往混淆财务管理与会计信息。因此，必须增强会计人员的成本管理观念，定期进行教育培训，重点加强对成本会计知识的学习与运用，保证每一位财务人员都能在实际的工作过程当中合理运用成本管理。确立现代成本管理观念，运用成本-效益解析为企业带来更大收益。现代成本管理观念是指企业管理人员对成本管理和控制做到完全的重视，不受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”的传统思维模式的约束，充分意识到企业成本降低的潜力是巨大的。在相关指标不变的基础下，减少成本支出的绝对额，反而会适当地增加企业的效益，而单纯的成本降低确实是有局限性的。然而，在各项经济指标出现变化的环境下，有时增加成本支出的绝对额，反而会相应地增加企业的收益。因此，现代企业成本管理的观念不仅是单独降低成本，而是要从成本与效益的比对中做到成本最低化。要打造具有中国特色的会计理论研究方法体系，理论研究者必须打破传统会计观的约束，放飞思想，积极展开新的研究领域和研究课题；应本着创新态度、务实精神和严谨作风，深入企业调查研究，同实际工作者紧密合作，找出问题，改善问题：广泛开展案例探讨，从理论高度汲取成功经验，同时，理论研究应针对我国成本会计实际状况致力于将理论研究成果转变为相应生产力。在此基础上，注重实效，建立成本会计理论研究成果的考核、评价和激励体制，完全发挥成本理

论研究对成本会计工作的指导作用。

（二）规范企业成本核算内容

为了跟上当前社会主义市场经济的发展的脚步，成本会计应在介绍制造成本计算模式的同时，规范企业成本核算内容；在介绍品种法、分批法、分步法的同时，探讨介绍项目成本法、作业成本法，并达到各成本计算方法对基本数据资料的共享，从而能够为企业生产经营全过程的管理提供正确的成本信息资料。要达到这一目的，就需要改革现行的成本会计报告系统。这也是完善和发展成本会计的核心工作。本企业在长期实践中，积累了许多有效合理的成本会计经验，如制定成本计划阶段的项目测算方式，成本指标归口分级管理，包括厂内经济核算体制，根本上都是注重“以人为本”,完全调动广大职工管理和控制成本的创造性与积极性，仍然可以作为现代成本会计的合理方法。因此我们要仔细归纳，将实践经验上升到理论，并加以改善。分析研究成本费用的高低对当期利润的影响，为实施工作奖惩提供客观根据。另一方面，公司行政管理机构还要掌握期间费用的支出状况，特别是管理花费的支取资金与结构，掌握其今后的发展方向，为增强人员管理、节省经费开支提供参考资料。此外，财务费用的利息支出、汇兑损失，销售费用中的广告费、包装费等也是行政管理部门需要关心的关键环节。概述生产管理机构涵盖工厂、车间等单位和监管生产过程的组织处于生产产品的相关组织、控制、指挥和协调的最前线，对生产产品所需花费显目、资金消耗方式掌握最为完整并能有效控制产品的制造成本，这作为责任成本的关键环节应由公司最高层负责。因此公司生产管理机构时刻关注这一部门的直接材料、直接人工及制造费用的耗费。成本会计的重要工作内容也包括提供给公司生产管理机构提供详细的制造成本信息。工段、班组是生产产品的最就出结构单位，是直接原料耗费、直接劳力耗费的产生地，是最基础的成本责任核心。组织的班组核算工作以成本核算为主，班组是成本考核其中的目标之一，成本会计的职责也包括提交相关成本会计信息内容给这些组织结构。通过经济责任制的规范，职工更需要关心生产工作中的耗费情况，因为生产过程中的耗费与职工的本身利益密不可分。成本会计有义务

跟责任为员工提供成本会计信息（通常以职工代表大会报告的形式呈现）。成本核算内容也涉及到其他相关会计分系。财务会计虽然向成本会计提交资产总值、负债情况等等资料内容，来进行成本核算，但是在资产核算和效益计量过程中，也要求成本会计为财务会计提供产品与半成品成本、未产成品成本等相关内容资料，以便于制定财务会计报告。

（三）完善费用分配方法 现阶段的费用分配方式有待完善，我们可以本会计中建立“公正分配”假设。费用的分配是成本会计中最基础，最关键的问题之一，其分配的公平公正性直接影响到成本会计资料的可依赖性。所谓公正，是指在间接费用分配标准的择取上，应选用与所分配费用的高低最紧密的标准，要求尽最大努力消除主观因素的作用，使分配方法更加完善有效。但是，分配具体标准与分配相关方式俱是人为确定的，往往公正的观念都是相对来说，是主观的一种假设，也是成本会计报告工作内容的一项最基本的前提要求。在此基础上，才会产出现和发展出一些对于间接费用分配的方法，如原料采购、燃料耗费用分配的消耗数量比例法、定额消耗量比例法等，编订费用分配的生产工人薪金比例法、生产劳力工时比例法、机器工作时间比例法、直接成本比例法等。另外，辅助生产费用的分配、生产费用在完工产品与在产品之间的分配等，都蕴含着公正分配的假设。此外，成本会计中费用成本的确认与计量存在较大的政策性，要求遵守有关法律法规，应确保合法性的原则；在公正分配前提下，成本会计的发展表现出“整合”的内在要求。“整”是整体和整理。“合”是综合与协调。“整合”是将全部资源，根据完整性、系统性与有序协调的原则进行综合处理，使效果最优化。随着全球化进程脚步加快，世界各类文明、文化的多元与差别，使得需要进行的整合内容不断增加。整合不是排斥，而是建立在兼容基础上的壮大和改善，在去糟取精中获得新生，这同时也符合经济学中渐进式体制变革的内在需求。体制变革分别为渐进式和激进式，渐进式改革过程是较慢并自主的，后者则带有革命式的特征。在国外这两种改革的体制之间是相符合的，而我国的体制改革目前还是缺乏经验，加之文化环境与历史背景的差

异，导致我国的体制改革在激进与渐进之中通常难以协调。

（四）完善企业成本管理制度

为了适应时代发展进程，推动现代成本会计的科学发展，就必须完善成本会计的体制，建立和健全成本会计管理制度，实行成本会计从全方位、全阶段、全体员工中管理成本，使决策层以及全部单位、组织都注重成本，增强全体员工成本思想和素养。从成本会计人员角度来看，不单需要拥有会计职业道德，熟练掌握会计和财务管理，还要掌握经营管理，同时还要了解并熟悉现代成本会计的基础理念与工作方式，有能力进行预测、决断与控制，学会使用电子计算机进行信息综合处理。企业可以根据自身的真实状况，选用有效合理的措施来对成本会计进行监督与管理。对成本会计进行有效的监督与管理，首先，将成本会计核算过程统一标准化，使成本会计核算贯彻在企业的原料采集、生产与销售全部流程阶段。第二，坚持完善会计成本的理论实践工作，加深对财务会计报表和会计成本的掌握。第三，自发将成本会计的理论成就运用与实践中，将理论转换为实际的生产力，从而搭建合理的成本会计体制。作为成本会计人员除还要了解经营管理，尤其是要掌握生产技能，学会应用价值工程、成本最优化理论和方法。根据成本会计人员职责的要求，我们企业在成本岗位上需要配备职业成本会计工程师，以利于成本会计做到技术与经济有效结合，充分完全发挥成本会计的职能作用。

（五）改进产品成本计算方法

在进行成本会计核算时，基本单元通常是根据企业的制造车间的核算，然后按照每一个车间分别进行成本核算，然后进行统一的综合处理，这种核算方法并不能对费用的核算进行精准的计算，很难对企业成本会计核算中出现的一系列问题进行及时的发现和有效的处理。为了能够更加全面的促进企业的成本会计核算控制，企业需要做到将成本会计核算逐渐作业化，也就是在生产工作阶段对每个生产工序和流程等进行逐一的成本核算，将整个工艺流程实行细化处理，通过这种方法能够对企业生产过程中的各个流程成本进行合理的管控，降低企业的生产成本投入，增强企业的经济效益。

四、结论

综合上述所说，随着我国市场经济的不断发展，企业成本会计核算在企业发展中所占据的作用与影响日益增加，其对企业的经济效益具有关键直接的影响。为了确保比我们企业能够在市场经济的浪潮下稳定良好的发展，需要对企业成本会计核算进行合理的改善，采用先进的成本会计核算理念和管理技术，促进企业的成本会计管理发展，完善和发展本企业的成本会计，我们必须结合现代企业生产的实际要求，善于总结，学习和借鉴先进的成本会计理论与方法，在现代企业生产实践中应用和推广，从而研究并制定一套具有特色的现代成本会计体系。以此帮助企业更好的在市场经济中立足和发展。

参考文献

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第五篇：格力公司新员工培训方案解读

目录

封面—————————————1 目录—————————

————2 简介—————————————3 内容————————————4-13 格力公司的经营策略——————————4-11 格力公司的企业文化与精神———————11-12

课程单元表——————————14 人员分工表——————————15 简介

一.培训名称：格力公司新入员工培训

二.培训背景：公司刚招进一批新员工，他们来自各个学校的毕业生，对于他们身上的情况大致可以分为以下几类：

1.中职业学校的毕业生（非行知，多个学校）； 2.来自各种不同的专业； 3.工作热情和积极度都不高； 4.个人修养和素质非常的低； 5.团队意识非常的欠缺；

针对以上情况，公司决定任我为本次培训的导师，要求我向他们传授一下我们公司的企业文化，及发展理念等。并对他们的这些不好的行为习惯及缺点进行一定的纠正。

三.培训目标：希望学员学习了这堂课后，能够清楚自己来这里的真正意图，能够意识到自己的缺点并能够将其改正。再者希望学员能对我们公司的企业文化有一定的了解，知道我们公司的发展理念及公司所缺的哪方面的人才并知道自己要向哪方面去努力奋斗等。四.培训对象：新入员工

五.培训人员：苗文、曾庆伟、侯双、胡金龙。六.培训时间：1小时/课

格力公司（GREE）的经营策略 一、专业化经营战略

在中国的家电产业里，格力集团是一个很有特色的企业。其一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调，不生产中心空调、汽车空调等。其二，该公司进入空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额

与品牌声誉等方面占有了很大优势。第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。

（一）、格力选择了专业化经营战略

专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的要害。“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。

格力集团坚持专业化经营战略的主要依据，是空调市场具有广阔的发展前景。在中国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于八十年代已进入普及各个家庭的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。到了九十年代，空调行业开始了成长时期，市场需求出现了迅速增长势头。据有关资料，1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，1995年城镇居民的空调器需求量增加了33．4倍，达到270万台。1997年，全国空调器工业销售量又提高了2．15倍，达到851．02万

台。目前全国居民空调器拥有率是16．29％，还有极大的发展空间。这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。

格力集团的总经理朱江洪多次表示：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额13％，等占到40％以上，我们会向其他领域扩展。”

（二）、格力专业化经营战略方式

格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略加以实施。

1.市场开发战略.格力在成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等闻名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重

点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。九十年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料，在1998年全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力13．5％，春兰11．2％，三菱8．5％，格力的产品出口量也位居全国同行第一。

2.产品开发战略.格力产品开发 的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出：“空调王”——制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——最便宜的空调器。在创造市场方面，格力开发出：灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发，各有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。

3.市场渗透战略.格力市场渗透的主要方式：

1、在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份额；

2、广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌，“好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。

3、建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。

4、科学治理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。

格力的战略是较为成功的，因此它能在空调行业中后来者居上，迅速成为可与春兰、海尔、科龙等品牌相互抗衡的闻名企业。格力这方面的经验值得许多公司借鉴。

二、营销策略

董明珠，江苏南京人，中国家电行业的风云人物，一位风口浪尖

的商海女性。十几年间，她从一名最基层的销售人员成为当今中国最大的空调企业----珠海格力电器股份有限公司总裁。她是一位有着传奇色彩的市场营销高手，其独创的区域销售公司模式，被经济界和理论界誉为二十一世纪经济领域的全新革命。

董明珠介绍，格力电器当初是一个靠贷款度日，无核心技术的组装小厂，到现在建有技术研究院，拥有800多项专利，刚刚又荣获全国质量奖，世界名牌和中国行业标志性品牌三项大奖。格力真正的发展才几年时间。为什么格力成功了，董明珠的解释是：公司坚持诚信为本，力避投机心理，谋求厂家与经销商的双赢合作。坚持专业化发展思路，抵挡住诱惑，只做空调，把目标锁定在世界名牌、世界500强。

90年，董明珠应聘格力电器，成为一名负责江苏市场的业务员，期间她的销量占到全国总销量的1/4，当年自己提成就拿到100多万。传统的观点认为生意就是钱与货的交易，先拿到钱，再给他货，或先给他货，再想办法要回钱。所以，其他业务员只是卖货，而不去想货卖出去之后的事，这注定是短期行为。而她认为格力要做品牌、做长久，意味着是培育市场，要把企业文化渗透到渠道中去，不断地推翻自己，而不是欺骗别人。董明珠说，一个总经理天天在外面跑公关，天天想着靠运作资本来发展，企业怎么能有发展的后劲？制造企业就是靠辛苦劳动赚钱，不要有侥幸心理，能蒙就蒙人家一下，否则就去做其他行业。格力宁愿用规模创造效益，也不偷工减料来增加效益，所以，格力每一步都走得很稳健、很踏实。

董明珠认为，没有倒闭的行业，只有倒闭的企业。一个品牌的成功是源于很多方面，光靠营销不能打遍天下，企业更应该注重内部管理，尤其是产品质量。企业要发展，营销做得好只是原因之一，营销重要，企业管理更重要。中国目前还是出口大国，不是出口强国，国内企业只是为人家代工和贴牌。格力敢于得罪国美，走自己独创的区域销售公司模式，是基于内心的平等心态。从这两年的运作来看是成功的，这改变了制造商和渠道商扭曲的关系。区域销售公司模式的建立有两个基础和前提：一个是建立筛选分厂，把好采购关，内部抓好

检测，格力知道有精才有强，有强才有大，制定的企业标准都高于国际标准，真正做到产品质量过硬。二是抓好营销队伍建设。营销队伍建设的关键是要有完善的监督体系，杜绝商业贿赂，防止业务员中饱私囊。正当的钱你可以拿走200万，但如果你从台下私拿一分钱，对不起，一定会被炒鱿鱼。

94年，公司要董明珠回总部任经营部副部长，收入也从100多万元减少到几万元，她犹豫过，但最终还是回来了。回来后发现公司国有企业作风盛行，裙带关系严重，人浮于事，从部长到副总都是这样。比如当时经销商必须拿钱进贡给内勤，搞好关系才能及时拿到货，公司可以说是大的大贪，小的小贪。她明察秋毫，坚决举报，触犯了既得利益者，她面对的不是一个人，而是一群人，别人对她又恨又怕。她规定，不准有应收款，款到发货。经销商说暂时资金短缺，不发货就断了市场，总经理听了很紧张，而她不管什么理由，始终坚持原则。其中一个经销商打了100万，要150万的货，总经理说发给他算了，而她问经销商如果有库存，还要

什么货？如果卖出去有钱了，就更应该给付全款，结果连一分钱的货也没发。格力老总是广西人，公司里有很多老总的同乡，其中负责发货的跟老总关系很好，但因为他没有坚持款到发货，不但被董明珠罚了款，还降了一级工资。那人告到老总那里，老总找她，她问老总：你作为老总，是不是任人唯亲？我回来当部长，和任何人没有恩怨，之所以这样做是为公司负责，您支持不支持？最终说服了老总。通过处罚老总的老乡，全公司风气彻底好转。董明珠很感慨地说，一个公司如果风气不正，很难做大。当然，款到发货也是有前提的，品牌知名度，产品质量是否过硬等等，否则一味地死搬教条，公司只会关门。其次，她

进行内部整顿，规章制度上墙。她亲自提前上班去查迟到，下班前几分钟去查有无在办公室吃东西，查到不管对方是谁，如何求情都要罚款。

格力发展坚持不打价格战，正因为如此，空调行业才没有走彩电行业的路子。格力空调重量就比同类其它品牌重十斤，倡导优质优价。

董明珠自信地说，中国只有一个格力，世界也只有一个格力，我定什么价格就是什么价格。一个好产品是不需要售后服务的，一个好企业是不依靠售后服务的，人要有这种精神和气魄。格力05年向消费者承诺6年免费维修，明年将承诺当年买的空调如果坏了可以换新。品质是制造出来的，如果没有品质作支持，营销做的越好，企业死的越快。德国的饭煲卖几百元，因为它细节精良，无论摸到哪个部位都不会刮手。跟经销商谈判，不要只盯着价格，要认为我们卖的是品牌，是品味，这才是对经销商真正负责。董明珠认为企业要有社会责任感和使命感。格力从股民那里圈了7亿元，却向股民发了16亿元的红利，因为每个投资者之所以投资都想有回报。钱圈的越多，企业的责任越大，就一定要做好，对股民负责，对经销商负责，对消费者负责。格力舍得拿1.5个亿回收经销商库存，而不只是把货卖掉，不管经销商的利润。春兰的产品很好，但没有成功，主要是败在营销渠道建设上，没有很好地考虑经销商的利益。格力对要挟公司给政策的，胡乱冲货的经销商，尽管他年销售额2.8个亿，退钱给他，也不卖给他货。对赚了钱还喊亏，要厂家补钱的经销商，董明珠给他算帐，认为他没亏，就是亏了，明年的任务完成了再考虑补钱给他。董明珠说，做销售要懂得心理学，知道经销商在想什么，自己要心里有数。

外国品牌大多是在国内生产的，价格卖那么高，背后是有交易的，商业贿赂比国内企业更严重。格力现在2.5万人，但每年的招待费不超过150万。在税收方面，格力每年缴税6个亿。她认为国家在税控方面制度越来越规范、管制越来越严格，前不久国美原罪问题再次证明，在税收方面打擦边球、合理避税可以，但不要偷税漏税，往往税收交的越多，企业发展的往往越好，这不是大道理。

讲到区域销售公司，董明珠说这产生于一瞬间的灵感。一家做批发的经销商无人监督，于是把几家经销商联合组建成销售公司，每个经销商分别派人来工作。刚开始经销商之间互不服气，很难配合，董明珠就亲自担任销售公司董事长。然后，大胆启用新人，用她的话说企业要做长久，就要培养年轻干部。这种模式先在湖北省做试点，然后逐步完善和推广开来。董明珠坦言，这种模式现在很多企业在学，

但很难学成功，因为企业的文化不尽相同，也无法移植。

有听众提问如何吸引和留住人才。董明珠认为，格力的中层干部有的年薪30万，而有的10万，做的好与不好，收入差距很大。不要用金钱来吸引人才，要用施展才华的平台来吸引人才。董明珠在使用人和培养人的问题上，主张用正派的人，认真的人、讲诚信的人，因为这样的人才是有用的人。她不赞成缺人就从别的企业挖，而要从内部培养，因为员工在企业做了几年对企业是有感情的，所以目前格力基本没有空降兵。她讲到自己的真实经历，别的公司来挖她，又是给房又是给车，并且还答应和格力签订几年的合作协议。但她没去。她说，只要在格力干过，在行业内就很容易被当成宝贝挖去，而那些被挖去的只是格力的垃圾，是不值得可惜的。一些外国人说中国人都是骗子，大家都知道哪里都有好人，也有少数坏人，但我们仍要反思中国人为什么给别人这种印象。对听众提出如果在公司管理执行上铁面无私，其他人排斥怎么办的问题，董明珠谈到自己回到总部当副部长时，因为坚持原则，被人告状到老总那里，甚至受到威胁的副总策划罢免她。而对于这些，她选择的不是妥协，而是面对，竟拎着那个副总到老总那里说理，因为她觉得自己

站得直、行的正，无任何经济问题，就没有大的问题。最终，化解了一次次冲突。有听众问，在自己最艰难的时候，是什么支撑着她？董明珠认为要把问题简单化，如果过多地考虑后果，过多地估计困难，就举棋不定，下不了手。最艰难的时候，想办法得到一把手的支持是最重要的。有女性朋友问她，作为女性，如何在事业和家庭中平衡？董明珠坦言，在工作中，女性不要总认为自己是个女人，就应该得到别人的关照和谦让，要想着自己是在做事。家庭并不是事业的负担，职场女性，一定能够找到家庭和事业的平衡点。最后，有人问道，把自己写书的30万稿酬捐赠给贵州农村小学，当时是怎么想的。董明珠说，没钱的时候钱是最重要的，等有钱到一定程度就觉得够用就行。钱是属于社会的，人死不能带走，父母赚钱给儿女不如儿女赚钱给父母，后者儿女和父母都会感到幸福。

董明珠成功了，但她却很谦虚、很朴素，说自己只是在这个行业

呆的时间比较长而已。整个下午，董明珠娓娓道来，没有用讲稿，但会场很安静，听众很入神。她讲的都是她亲自经历的，真实自然，这其实都发生在我们身边，很多地方都能引起我的同感和共鸣。正因为她从最低层做起，她的成功才更显珍贵，才更让人敬佩。以德为先，脚踏实地，坚忍不拔，这也许是成功者的共同之处吧。

董大姐，向你学习！ 三、国际化经营策略

格力空调的国际化策略为：先在有市场前景的国际中占领一定的市场，市场成熟后再在当地投资设厂。在价值链分解基础上，每个企业只能根据自己的核心能力和优势资源，发展自己的特长，专注价值链上某一环节或某一工序。

走出去，成就国际化格力

1998年，格力空调开始进入巴西市场，凭着产品质量优异和品种规格齐全的优势，格力空调很快就受到巴西消费者的欢迎，当年仅两个半月就在巴西实现销售额300多万美元。2000，格力空调在巴西的销售额已达3000万美元，一跃成为当地市场占有率第二的空调品牌。

这一巨大的市场优势和发展前景，促使格力在巴西投入2000万美元，建成了年生产能力20万台的分体空调装配厂。

随着市场的扩大，格力又进行了一次扩建，至2004年，巴西格力年产量已逾30万台（套），并实现赢利近2500万美元。格力空调目前在巴西的销售网点已遍及24个州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。格力空调借助品种齐全、技术精湛的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型超市并设立了专卖柜，大大树立了中国家电精品名牌的形象。

但格力并没有立刻将巴西的成功模式照搬到其他国家，在印度、俄罗斯通过当地的经销商销售格力品牌的空调，而不是在这些国家投资建厂。格力总裁董明珠这样认为：“当地的市场需求和环境并不完全适合格力电器去直接投资。如印度、土尔其等许多国家，都要求我们去设厂，而且他们都有现成的厂房，我们没去，我跟他们说这样做

有风险，而且是我无法控制的风险。”

董明珠还认为：“一个企业出口如果目的是单纯追求出口量的突破或者通过加大出口来赚国家退税款，目光就太短浅了。我认为出口一个很重要的目的是要让中国的品牌走向世界，用品牌形象及口碑推动空调出口的增长。出口企业应该遵守当地的法律，应自觉规范市场竞争的行为，保证整个行业的利益。”

当许多人把廉价的中国商品视如洪水猛兽，甚至有人形容：“中国企业走过的地方寸草不生”时，格力的成功经验是对这种言论的最有力的回击。格力已经成为当地的第二大品牌，格力在海外市场的桥头堡——巴西工厂已稳如泰山，巴西政府向消费者优先推荐格力空调，在各项政府采购中也首选格力空调。参与分工，迎接产业大转移 格力国际化的成功，源自它适应了国际产业转移浪潮下的多元化和多层次新型国际分工之需要。

首先，多元化、多层次的新型国际分工正在形成。

一方面，传统的国际分工格局并没有完全退出历史舞台。无论水平型分工还是垂直型分工形成的国际贸易额，仍在世界贸易总额中占有举足轻重的地位。与此相适应，发达工业国在国际分工和国际贸易中的垄断地位，以及发展中国家的被动地位并没有得到根本性改变。

工业发达国之间水平型分工依然存在，由于生产结构相似，经济水平相近，水平型分工在发达国家之间仍有广阔发展空间，因此水平型分工所推动的发达国之间的国际贸易在世界贸易总额中仍占据相当大比例。

与此同时，发达国与发展中国家之间垂直型分工也依然存在。许多发展中国家仍然以出口资源性初级产品为主，以进口发达国的工业制成品为主。由于生产力落后，经济发展水平低，发展中国家仍然没有改变在国际分工中的被动地位。

另一方面，新兴工业化国家和地区的出现，加剧了国际分工多元化、多层次局面的形成。由于积极参与国际产业转移，在推动本国贸易发展和加大世界贸易总额的同时，也使它们在国际贸易排位大大提前。

在环太平洋经济圈内，亚洲“四小龙”、东盟、中国等国家和地区经济的崛起，使它们很快跻身于国际产业转移的浪潮中，并且发挥重要作用。如香港在20世纪70年代，接受从日本转移的塑料制品业、纺织印染业、电子零件等产业后，迅速提升了产业结构和工艺技术水平。到80年代，趁中国改革开放大好形势，首先把这些产业转移到珠江三角洲一带，随后又转移到长江三角洲一带，香港企业家们灵敏的商业嗅觉，使他们在获得经济利益同时，提升了香港产业结构。这种国际分工多元化、多层次的结果，推动了国际贸易在圈内的发展，并使互相间经济和贸易联系更加密切。

其次，价值链的分工，成为新型国际分工的一种主要形式。 在国际产业转移的推动下，一国的竞争优势不仅仅体现在某个特定产业或某项特定产品上，而是更多地体现在同一产业的价值链中和同一产品的价值链各个环节或工序上。在价值链分解基础上，技术密集型产业有它劳动密集型环节（如高科技产品的加工装配环节），劳

动密集型产业有它知识技术密集环节（如服装产业的服装设计环节），每个企业只能根据自己的核心能力和优势资源，发展自己的特长，专注价值链上某一环节或某一工序。只有这样，企业才能获得相对多的比较优势。

因地制宜，铸造全球价值链

无论同一产业内水平型分工，还是同一产品内不同工序或零部件的垂直型分工，都以产业链的分工为特征。无论发达国家的跨国公司处于产业链高端，还是发展中国家的企业处在产业链低端，它们都成为全球生产体系的有机组成部分，成为商品价值链条中不可缺少的一个环节。

对发达国家而言，在生产全球化背景下，伴随跨国公司在全球范围内寻求资源最佳配置，它们必然寻求在成本最低的国家组织生产，因此它们不仅把传统的劳动密集型产业，而且也把某些高新技术产业的劳动密集型生产环节，向发展中国家或新兴工业化国家和地区转移，这种转移为后者介入新兴产业、全方位参与国际分工和国际竞争提供了新的机会和条件。

于是，在经济全球化浪潮推动下，中国在国际分工中逐步担负起“双重角色”。

一重角色是作为产业转移的接受国，通过各种方式，包括合资、合作、独资、股份制等方式，不断从发达国接受各种产业转移，加速自身工业化和现代化进程。

另一重角色是作为产业转移的主动国，将有竞争力的产业转移出去，享受在全球范围内资源最佳配置。

在“双重角色”下，我们既可以集中更多财力、物力和人力，生产附加价值高的产品，更多地接受跨国公司的某些产品研发、设计和产品开发的转移，又可以在某些程度上，减少国际贸易摩擦产生，减少贸易壁垒和非贸易壁垒对中国进出口的障碍。

因此，从直接在海外投资建厂和建立销售网点相结合的“格力模式”可以看出：因地制宜地进行海外直接投资，不论参与水平型分工还是垂直型分工，只要以商品价值链增值为依据，以企业自主创新为重点，就能在国际分工中占有主动地位。

当前，中国正处于国际贸易摩擦多发期，面对日益严峻的贸易形势，中国部分有较强竞争力的行业，如家电、纺织、服装等，可以寻找机会“走出去”，积极参与国际分工。在更大经济范围内，实现从“中国制造”到“全球制造”，这样才能在全球范围内享受资源的最佳配置。

四、国际化经营策略

格力电器注重品牌优先策略，以高品质、高可靠的产品和技术在消费者心目中树立了“买品质，选格力”的良好口碑。在我国空调企业中，格力电器是少数几家不主张打价格战的企业之一。此外，在售后服务方面，格力首创国内第一支“快速反应部队”。这支“快速反应部队”由格力空调在我国近30家销售公司联合省会城市或地级市地格力特约服务网点抽调专业技术人员组建。该部队开通24小时服务热线，只要用户一个电话，该部队将通过网络启动快速反映机制，迅速上门为用户提供专业的服务。

格力电器在空调器的研发水平上处于行业领先地位，并坚持“以

技术创新抢占制高点”的开发战略，生产一代、构思一代、研制一代，向市场推出众多极具竞争力的空调产品，至今已经开发出10大类、40个系列、400多个品种规格的空调产品，品种规格与系列均居我国首位。公司设有专门的格力实验室，此外还设有研究所、技术开发部、工艺部共计20多个空调实验室。2001年11月24日，格力实验室获

国际权威认证机构——德国莱茵技术监督协会（TüV）的“德国TUV认可实验室”的证书，是我国首家通过三项国内外权威认证的空调实验室。2003年，格力投入巨资建设中央空调生产研发基地，进一步加强新品的研发能力。

为加强对原材料质量的控制，格力电器创建了我国独一无二的“筛选工厂”，这个工厂不仅对国内原材料供应商的产品进行挨个“过筛子”式的全面检测，也对国外原材料供应商的产品进行检测，使格力空调的零部件保持高可靠性和稳定性，并以“低返修率” 著称于国内外空调市场。

格力公司（GREE）企业文化与精神 一、格力精神

1.企业精神：忠诚、友善、勤奋、进取

2.经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者 3.管理理念：创新永无止境

4.管理特色：合理化、科学化、标准化、网络化 5.服务理念：您的每一件小事都是格力的大事 6.人力资源理念：以人为本

二、格力愿景、使命及核心价值观

1.愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌 2.使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境

3.核心价值观： 少说空话、多干实事

质量第一、顾客满意 忠诚友善、勤奋进取 诚信经营、多方共赢 爱岗敬业、开拓创新 遵纪守法、廉洁奉公

三、格力企业文化

1.企训：忠诚 友善 勤奋 进取

2.企魂：给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回报。

3.企略：运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容纳多种声音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。

课程单元表 人员分工表