公司化运作对于很多经销商并不陌生，在近年也颇受经销商的重视，虽然如此但真正理解这一概念的经销商并不多。很多经销商认为注册个公司就是公司化运作，事实上经销商的公司化运作并非如此简单。
那么什么是公司化运作呢？经销商的公司化运作就是要经销商转变观念，树立强烈的发展的意识、竞争意识、管理意识、投资和风险意识、利润意识，按照有限责任公司的运作模式建立起完善的制度和理念先进的高效运作机制的组织。随着市场竞争程度的加大，公司化运作已成为经销商发展的必然趋势，这对经销商而言具有很大的重要意义。
首先，有助于经销商更新观念和提高素质。我国多数经销商往往是夫妻店和个体经营户，靠的是经销者个人单打独斗和辛苦地工作发展起来的，因此坐商思想、小富即安的小农意识比较严重。随着市场竞争的加大经销商已经不适应市场发展的需要，并已感到生存压力和困难，所以经销商要发展必须改变以前的做法，来规范经营和管理。因此，若按照公司化的运作，经销商就必须学会不断学习和提升自己，改变原来观念，向管理要效益，向市场要利润。
其次，有利于经销商的竞争力提高。个人和组织本身就给合作者印象是不一样的，个人力量毕竟是有限的，而组织力量是无限的，公司化运作就是组织行为，这无形中就提高了经销商的竞争力。经销商进行公司化的运作随着其管理水平提高和实力的壮大，合作伙伴与其合作会更加紧密，对市场的控制能力也会增强，市场竞争力自然也会大大提高。今天的市场已进入一个微利经营的时代，市场竞争越来激烈，各行各业获利就会越来越低，经销商就必须作好这种心理准备，再靠那种粗狂的管理手段进行经营，是很难生存下去的，这就要求经销商必须进行规范化的运作来提高自己的经营管理能力、竞争能力和抗风险能力，去迎接挑战。
第三，有利于经销商提高利润、降低成本。为什么有些经销商销售额很高，但到头来还赔钱呢？其它方面暂且不说，就经销
商财务管理而言是十分混乱的。多数经销商的财务管理缺少合理计划性、严谨性，资源流失十分严重。若采取公司化运作，财务管理规范，其经营成本降低了，风险减少了，效益自然就会提高。
另外，公司化运作还有助于经销商提高决策能力、销售掌控能力和服务管理能力等。
公司化运作很多经销商也早已意识到，也有很多经销商已经付之行动，但多数经销商由于对公司化运作的理解不够深刻或受一些理论的误导，便注册个公司招一些职员，认为这样就是公司化运作啦，结果几年下来效益还不如以前甚至很快倒闭。那么作为新时代的经销商应该如何进行公司化运作呢?下面笔者根据多年的研究，谈谈几点自己的看法。
一、改变思想、经营创新
我们常说:思路决定出路。经销商在其经营的过程中往往比较迷信于自己的经验，这所谓的经验恰恰又是经销商前进的障碍。由于经销商的思想还是比较落后保守，当然这种落后的思想必然导致落后的经营手段。很多经销商往往缺少经营上创新，要么厂家叫怎么干就怎么干，要么是看别人怎么干就怎么干，跟风模仿比较严重。面对未来，经销商必须改变这种落后的经营观念，应积极地学习和吸取先进的经营理念，提高自己的思想水平和业务素质，若再以那些陈旧思想、落后的观念去经营的话，失败是在所难免，因此，经销商要实现公司化经营首先要不断学习和创新，从改变自己的思想和观念开始。 二、做好规划、长线经营在笔者在做咨询服务时候接触很多经销商朋友，他们在经营过程中根本不在乎什么规划不规划的，都是在凭借自己的经验进行运作，或者跟风模仿，经营粗狂。随着市场竞争的日益加剧，经销商如果再凭着过去那种用“打狼的方法去打老虎”是难以适应市场的发展需要，甚至被“老虎”所吃掉。因此，经销商要想在今后成就一番事业，就必须不断地提高自己的经营与管理水平，改变以往那种重战术轻战略的做法。
很多经销商认为战略是一种空洞的、务虚的东西，不能马上给公司带来效益。所以经销商往往比较喜欢运用战术性策略，如制定一些吸引客户的销售激励政策、搞个促销等，因为这样做能
马上起到效果，见到效益。其实，经销商这种只注重短期利益的做法是典型的重战术轻战略的短视经营症。
经销商进行公司化经营首先要进行经营规划，尤其是战略规划。战略是什么？战略是企业发展的方向和目标，是经营的宏伟蓝图；公司战略具有鲜明的目标导向性、前瞻性、全局性、计划性等。例如某酒业营销From EMKT.com.cn公司进军白酒时，首先提出要做专业的营销公司，并致力于中高端白酒营销的战略，使自己很快成为白酒界一匹黑马。经销商制定战略的目的在于建立经销商在市场中的发展和地位，因此，战略制定的是否正确这直接关系着公司的发展和命运，这也是经销商走公司化运作的一项重要工作。
三、完善管理、练好内功
经销商的公司化运作，这不仅要求经销商改变思想，进行经营规划，还必须在内部组织和管理上下功夫，要苦练内功，狠抓管理，向管理要效益。因此，必须做好一下几个方面的工作。1、构建高效组织和管理。公司化运作的目的是提高经营效率，实现经营效益的最大化，而不是简单的注册个公司和形式的改变。所以要构建和完善组织架构，加强对公司内部管理，要做到经营业务的流程化、规范化、制度化、量化等，这是提高运作效率的必要前提和基础。
2、建立健全各项规章制度。经销商的公司化运作要按现代企业制度建立高效体制，提高公司的决策者、管理者和执行者的能力，加强组织成员、组织层次间的沟通，确保决策正确，执行到位等。同时要建立人力资源管理、销售推广、财务、绩效考核、物流配送、仓储管理、终端管理、客户管理等各项制度，明确岗位职责，做到责权利和奖罚分明等。
3、加强团队建设。由于传统经销商多数是夫妻店和家族式经营，所以在团队建设比较落后，尤其在在执行力方面。如果经销商进行公司化运作，就必须抛弃原有组织形式和经营模式，进行组织改革，加强团队建设，全面提高团队凝聚力和执行力，打造一支的英勇善战管理和销售团队。
4、市场推广管理。在市场推广方面经销商必须改变过去随心
所欲的做法，要根据市场形势和公司实际情况制订科学的市场操作计划，尤其是公司的年度计划、季度、月度计划甚至周计划，都应当详细制订，计划的制定要求目标明确，具有可执行性。同时，作好市场研究，产品开发，做好客户的开发与管理，终端网络建设和促销工作等。
5、资金财务管理。加强资金财务管理是经销商必修的一堂课，很多经销商的财务管理十分混乱，在其日常财务管理中只是找个自己人记个流水账，不存在什么管理等，更不用说什么成本核算、财务分析等。很多经销商就根本不知自己每月销售多少，库存是多少，也不知道应收帐是多少，外面还欠多少等。财务管理缺少合理计划性、严谨性和科学性，资金流失十分严重。财务的规范管理这是经销商公司化运作急需解决的问题。
经销商进行公司化要运作除做好以上五个方面外，还要做好信息、物流以及社会关系等方面工作。
Google AdSense广告系统全解密
如果要问全球最简单的广告系统是什么？那答案也许就是 的在线广告系统。的确，你只要交了钱，来自无数网民的和你的线上业务有关的关键词点击就会自动和你的排名广告匹配起来，你不但可以坐等商机（这是百度的广告语），但可以量化到每个点击和你的销售有什么关系。
但如果问全球最复杂的广告系统是什么？那答案恐怕还是一样，组织全球每月千亿次的关键词点击和百万企业广告客 户，让一切流畅无误，并且还要保证杜绝各种排名欺诈、点击欺诈和作弊的行为，这绝不是一件普遍的事。或者说，这需要 建立一套常人难以勾画全景的超级系统，以及与之匹配的难以穷尽的规则体系。
没错，近年来，无数的搜索引擎优化者和搜索引擎营销人员，都试图理解 的广告系统是如何运转的，不客气地说，鲜有人能够以窥全貌。SEM WATCH 特约评论员邓少炜为我们解答了这一切。
图示
搜索者 绿色显示蓝色显示广告 黄色显示秘密算法 灰色显示AdWords用户 紫色显示用户 粉色显示详解关于搜索者
可能是任何人，但主要是两部分，一个是在浏览网页时看见
Ads by 广告点击的内容网络用户；另外一个是在用 搜索关键词是点击广告的搜索网络用户。
关于
左上角的图画的最小，但其实是最复杂的搜索算法，惹的全世界众多 SEOer 无时不刻的关注。右上角的图其实就是防作弊的图，注意点击率和展示次数也是他防作弊的因素之一，图里有显示 IP，但个人猜测似乎如 MAC 地址等等都是他的因素之一，想在 面前作弊，小心你的帐号被封。
左下角和中下的两个蓝色框显示：
AdWords 的算法似乎比较简单，相关黑色箭头指入的只有AdWords 用户的设置，以及搜索网络点击者的广告点击率。
的算法就非常复杂了。
有 AdWords 广告算法中的 CPM 广告因素，有排名因素（出价，点击率，质量指标），有 用户的各种设置，
有网页的媒体合作机器人反馈的网页相关数据，也会有从点击清洗器中过来的防作弊系统数据。关于广告（内容广告和搜索广告）不要混淆搜索机器人和媒体合作机器人，前者是为 Search，为你的搜索引擎排名负责；后者是为 ，为你的广告服务负责。关于秘密算法
秘密呢，只有 自己知道四个算法黑盒子里到底是什么东西，因为每个算法都被高度机密保护了，同时还在不断的调整以提高三方（， Advertiser， Publisher）的收益率。也许你昨天知道的东
西，今天已经被改变了，你需要不断的关注 站长论坛，虚心学习，并且还要自己试验结果。
关于 AdWords 广告商成本
免费市场：广告竞争度决定，越受欢迎出价越高。广告商设定预算：每月最少花费广告商设定预算：每日最大花费部分AdWords 广告商经常同时运作广告—》 对搜索结果出更高的价格—》 对内容网络出更低的价格
AdWords 用户在内容广告上的出价会比搜索广告上的出价低很多，因为搜索广告的流量比内容广告的更有价值。
当然，也有广告商回去选择内容，因为他们觉得内容相关的流量能带来更高的转化率。
关于 发布者支出
支付算法决定了流量获得成本，最终决定 程序的成功。如果支付太多，他们就赚不到钱，如果 支付太少，发布广告者质量就会下降，他们回去寻找其他选择。
最低可接受的 AdWords 出价是0.05美元最低的 支付是0.01美元因此，最小的 支出也要20%
付费的合作者们受到更高的广告收入报价 – 80%？有些人甚至说 里面甚至还有亏本主义者，愿意百分百完全付出。会通过支付高额的每次点击收益来奖励高点击率么？ 是么？不是么？广告应该被迅速的卖完，这样就可以引出更多的广告主的美元。
如果是这样的话，那 合作者们就会想办法去移除表现差的广告，进一步增加每次点击的收益。
我在站长世界发现： 存在很多没有利润的 页面 ，我也发现高点击率=高每次点击收益的讨论，还有在DigitalPoint 上发现的基于自然排名的支付
毕竟，付费的广告商们会去支付那最高的百分比，并且他们的点击率也会变成最小的 0.5%。
关于今天的支付理论
1. 出价是最重要的，因为首先是钱2. 价值因素 - 对页面价值的感知为广告商分析排名位置为广告商分析点击率的价值3. 展示次数 – 增加流量
4. 高点击率 = 高价值（对 和 AdWords 用户都是）5. 付费 AdWords 用户获得特殊机会。
定位明确、策略错位与战略重塑——把脉中国联通CDMA
4月8日，是中国联通结束CDMA试运营，开始全面放号的时期。但是，据中国联通的负责人透露，从1月8号开始试运营到4月8日全面放号的长达三个月的时间里，其CDMA用户仅仅达到80万户（其中原长城网的转网用户就有44万户，新增用户只有区区的36万户）。而据中国联通的经销商估计，这个数字还有夸大的嫌疑。
不管上述数据的准确性如何，实际运营的效果都与联通的既定目标相去甚远。据联通新时空（为联通母公司旗下的子公司，专门负责为中国联通建设CDMA网络）的董事长兼总经理王颖沛透露，去年完成的一期工程容量为1581万户，再加上今年二期工程的扩容，2002年底其容量可达到近3000万户。
如今，联通CDMA全面放号已经一月有余，其市场反应仍然不能够达到预期的目的。而据透露，中国移动的GPRS网也将于今年世界电信日（5月17日）全面投入商用（目前已经能够看到中国移动关于GPRS网以及GPRS手机的广告）。届时，CDMA的前景将更加险不可测。
回顾中国联通CDMA从审批、建网、试运营、再到全面放号的整个风雨历程，笔者深深地感受到，其实CDMA项目本身并没有什么错，错就错在中国联通的一系列推广策略上，正所谓“定位明确，策略错位”。可以说，是中国联通自己亲手葬送了一个大好的项目，同时也葬送了一个有利的机会——一个赶超中国移动的机会。
一、定位明确
应该说，中国联通CDMA项目的推出是经过深思熟虑的，并不是一时的义气之举。有两点可以佐证：一是据媒体透露，当初中国移动也有意发展CDMA项目，并与中国联通展开过激烈的竞争，只是由于管理层的“不对称管制”思维才使中国联通拿到了这个炙手可热的项目。二是中国联通也曾经花了数千万人民币，请著名的麦肯锡（中国）公司做过详细的市场调研和充分的论证，得出的结论是CDMA的前景一片光明。
而笔者也一直认为，中国联通的CDMA项目是经得起理论和实践的考验的。
（一）“买方经济”的到来。
中国移动通信产业经过十余年的发展，已经基本上完成了从“卖方经济”朝“买方经济”的转变。消费者变得更加成熟，其消费的主体意识日渐增强，消费的选择性也显著增强。
这就使得以前的那种旧的“运营商提供什么产品和服务，消费者就选择什么产品和服务”的“供→求” 模式一去不复返，新的“求→供” 模式正在变成现实——“消费者需要什么产品和服务，运营商就得提供什么产品和服务”。
这种转变是一种革命性的转变，它直接导致了中国联通CDMA项目的推出。正是因为这种转变，中国联通才不得不采取市场细分与差异化的竞争战略，以更好地满足中、高端用户的需
求。CDMA正是中国联通进行市场细分，采取差异化竞争战略的选择。
（二）竞争策略的转变。
国外媒体在评论中国联通时，常说她只会打价格战。的确，由于手握信息产业部的“上方宝剑”（可以比中国移动的资费水平下降10%），中国联通在移动通信市场上单靠价格战这把利器，就使得自己的市场份额达到了2001年底的28.3%。
但是，价格战也是一把“双刃剑”。在运转效率低下的问题没有解决的前提下，价格战使得中国联通的利润率逐年降低——堂堂数千亿的盘子，却只有区区几十亿的利润。这对一个靠“垄断概念”来吸引投资者的上市公司，无论如何也说不过去。
正因为如此，中国联通不得不改变自己的竞争策略，摆脱“低质廉价”的路线，而走“优质高价”之路。而CDMA项目正好为中国联通竞争策略的转变，提供了一个千载难逢的机遇。（三）“80/20”法则的出现
“80/20”法则简而言之是指，80%的用户仅提供了20%的利润，而20%的用户却提供了80%的利润。如今，这种现象也出现在了电信行业。
ARPU，即每个客户每个月的消费水平，是用来衡量一个电信运营商的用户质量的主要指标，目前中国联通的ARPU仅为80多元钱（中国联通董事长杨贤足语），远不及中国移动的水平（中国移动为125元）。这使中国联通利润率逐年降低的又一个重要原因。
而导致中国联通的ARPU水平低下的一个主要原因即是，中国联通的中、高端用户太少，用户质量太差。由于中、高端用户一般都是早期的手机用户，而那时的中国联通根本就没有什么竞争力，这就导致了绝大部分中、高端用户都聚集在了中国移动的旗
下。
而目前电信行业正是那20%的中、高端用户创造了80%的利润，那80%的低端用户却仅创造了20%的利润，尽管他们耗费了大量的电信资源。
因此，“80/20”法则的出现，使得中国联通不得不横下一条心，投资数百亿资金上马CDMA项目，希望藉此机会争夺中国移动的中、高端用户。
（四）GSM之争已经告一段落
尽管中国联通在2001年底的市场份额达到了28.3%，但仍然无法撼动中国移动在移动通信市场的老大地位。而且，由于技术的不断进步和需求的不断发展，基于2G的GSM网已经不能够满足用户的需要，3G的时代即将到来。可以说，联通与移动的GSM之争已经告一段落。
但对3G乃至4G的未来，谁也没有把握。这是一个多方面力量博弈的结果，涉及到移动通信运营商、移动通信设备制造商甚至是各国政府等力量。
在中国政府和美国高通的鼎力支持下，中国联通选择了CDMA项目。应该说在这个“摸着石头过河”的年代，联通的这种选择是无所谓对与错的，关键是看联通自己怎么走（令人非常遗憾的是，联通并没有走好）。二、策略错位
关于中国联通上马CDMA项目这一战略性的问题，笔者认为并没有什么错，这一点上面已经详加叙述。但是为什么CDMA的市场反应不是很热，笔者认为主要问题出现在中国联通的市场推广上，属于策略失误（或者叫策略错位）。
下面，笔者将简要分析一下导致CDMA市场冷清的几个主要原因。
（一）定位明确，促销错位
中国联通CDMA的定位是中、高端市场，这一点是毫无非议的。但是，在实际的市场推广中，联通的目标似乎并不是中、高端市场，出现了促销错位的现象。
例如，中国联通一直希望借中国踢进世界杯的东风，把CDMA与足球、韩国联系起来，以期迅速打开市场。为此，中国联通为CDMA实施的许多市场推广都是围绕着足球的概念来进行炒作的，如“世界杯期间的热门上场队员——联通CDMA”等。但是，殊不知，中、高端用户的球迷比例远远低于低端用户的球迷比例。如果球迷中有很多中、高端用户的话，那些足球俱乐部也不会把球票的价格定得那么低。
（二）一套班子，两块牌子
由于中国联通的GSM系统并没有因为CDMA的诞生而停网，而在继续提供服务和吸纳用户，这就使得中国联通必须同时运转GSM和CDMA两块牌子。但是，中国联通除了在母公司下面有一个联通新时空公司（主要负责CDMA的网络建设）之外，在具体负责市场推广的各省级分公司里并没有一个独立的CDMA运作部门，各省级分公司几乎都是由同一市场部同时运作两代移动通信模式。
其实，本来对于别的行业或者企业来说，这并不成为什么大的问题。但是，对于中国联通来说，这却是一个大的问题。在CDMA推出之前，在运作GSM之时，中国联通给广大消费者的印象是一个提供“低质廉价”的产品和服务的电信运营商。而CDMA是一个定位于“优质高价”的网络，不但要打技术牌，更要打服务牌。由同一个部门运作两块差异明显的牌子，难免损害CDMA的高品质形象。
（三）技术领先，服务落后
对于中、高端用户来说，是技术更加重要，还是服务更加重要？关于这一点，中国联通选择了前者，而中国移动则选择了后者。为此，中国联通大打技术牌，通过各种手段向广大用户灌输相对于GSM系统来说CDMA的环保性和健康性。而中国移动则大打服务牌。如，在一些机场里建立“全球通休闲吧”，为用户提供各种上网、充电等免费服务。实践证明，中国联通错了，而中国移动对了——中国移动的中、高端用户稳坐在其GSM系统里，纹丝不动。
其实，技术是一种看不见、摸不着的东西，服务却能够被广大中、高端用户亲身感受到，而恰恰服务也正是他们所需的。再加上由于CDMA本身在技术上也存在着某些不成熟性，学术界对此也褒贬不一，因而单凭技术牌，而忽视了更现实的，也是广大中、高端用户更看重的服务牌，是很难打动理性的中、高端用户的。
（四）自乱阵脚，自贬身价
既然联通CDMA定位于中、高端市场，就要注重培育CDMA的高品质形象。这必然要求公司形象（中国联通）与产品形象
（CDMA）的有机统一。因此，在CDMA的推广阶段，中国联通应该形成一个核心的概念，一切以维护高品质的形象为出发点，不管是CDMA，还是中国联通，或者是其它产品，要有“一盘棋”的概念。
遗憾的是，中国联通并没有这么做，或者没有做好，或者根本就
没有意识到这一点。仅以其一则“短信互通，友情畅通”的广告为例。其广告语说“5月1日起，中国联通与中国移动实现短信息全国互通。这一天终于到了，用短信息互相庆贺吧！”这明显是长他人志气，灭自家威风的做法。这则“诉苦”型的广告“明白无误”地告诉了广大用户——中国联通是一个弱势群体。尽管消费者一般都有同情弱者的习惯，但在消费上，他们却只买产品和服务的帐。而且，在某种程度上，弱势群体也等价于低质的产品和服务。三、战略重塑（一）宏观分析1、机会（O）分析（1）管制政策
由于电信产业是国民经济的基础性行业，涉及到国家的经济命脉，因此中国政府对电信产业一直实行着非常严格的管制政策。移动通信产业也不例外，特别是存在着很严格的进入管制。（2）国产化情结
为民族经济的健康发展考虑，一直以来，中国政府都具有很强的国产化情结，对移动通信设备制造业的国产化也不例外。由于在2G（GSM）的发展上，中国的移动通信设备制造业起步较晚，致使绝大部分的市场份额都被国外移动通信设备制造商们所霸占。鉴于上述教训，中国政府力排众议，决心发展CDMA，以扶持中国自己的移动通信设备制造业。
国产化也给中国联通带来了一定的优势：一、国产化的移动通信设备相对来说价格较低，而且树立了CDMA国产化的形象。二、由于是国内厂商，彼此间传递信息将变得更加容易，这将有利于移动通信产业链的有机衔接。三、国内厂商的力量都比较较弱小，相对于跨国公司来说，它们较易控制。（3）中、高收入阶层形成
由于国民收入水平和消费水平的不断提高，我国目前已经出现了一批有经济承受能力的、并愿意追求卓越服务和高品质享受的消费群体。据去年12月11日出炉的中国社会科学院《当代中国社会阶层研究报告》透露，我国已经形成了一批中、高收入阶
层，“中产阶级”的时代即将到来。目前，已经初步形成了国家与社会管理阶层（2.1%）（占人口总数的百分比，下同）、经理阶层（1.5%）、私营企业主阶层（0.6%）、专业技术人员阶层（5.1%）、个体工商户阶层（4.2%）等较高收入群体。（4）中、高端用户的优质性
一般来讲，相对于低端用户，中、高端用户的价格弹性不是很
强，他们更加关注价格以外的东西，如售后服务、通话质量等，因而电信运营商可能获得的消费者剩余也较多。此外，中、高端用户还具有一定的榜样作用，他们的行为方式和消费习惯一般处于潮流的尖端，较易被低端用户所效仿。2、威胁（T）分析（1）反垄断的呼声
随着反垄断、促竞争改革的不断深入，以及移动通信技术和市场的快速发展，中国政府可能逐步取消对电信产业，特别是对移动通信产业的进入管制。这对中国联通来说是一把“双刃剑”，可能削弱了一头虎（中国移动），但同时也引来了两条狼（中国电信和中国网通），这必将加剧移动通信产业的竞争程度，从而有可能减少中国联通CDMA的市场份额。（2）国产化的后果
移动通信设备制造业的国产化也可能拖中国联通CDMA项目的后腿，除了在基站等网络建设方面可能对整个CDMA系统的正常运转造成一定的影响之外，最大的影响将来自手机上。由于手机是一个人身份的象征，对中、高端用户来说尤其如此。因此，国产化后的CDMA手机可能因为其没有品牌优势，或者造型不甚完美等原因而不能够吸引日益洋化的中国消费者。此外，国内厂商可能会因为对CDMA系统市场前景的把握不定，而在CDMA制式手机的大规模生产上犹豫不决。（3）市场规模的制约
尽管我国的中、高收入阶层已经形成，但绝大部分的国人仍然属于较低收入阶层。据去年12月11日出炉的中国社会科学院《当代中国社会阶层研究报告》透露，目前产业工人阶层（22.6%）、农业劳动者阶层（44%）、办事人员阶层（4.8%）、商业服务人员阶层（12%）和城市无业、失业和半失业阶层（3.1%）仍然占了我国人口总数绝大多数。（4）中国移动GSM的反扑
中国移动是中国移动通信产业传统的垄断电信运营商，具有非常强大的市场力量，控制了中国移动通信产业高达72%的市场份额。面对中国联通的CDMA，中国移动最近推出的一系列声势浩大的反扑行动，以GSM对抗CDMA。特别是她最近大打“服务牌”，期望以此保住GSM的市场份额。（5）中国移动GPRS的出击
据透露，中国移动的GPRS网将于今年世界电信日（5月17日）全面投入商用。目前，消费者已经能够看到中国移动关于GPRS网以及GPRS手机的广告。由于GPRS网相对于CDMA网具有后发优势
（消费者一般会“天然”地以为后推出的东西会比先推出的东西更加先进），因此对CDMA构成了极大的威胁。（6）中、高端用户的难促销性
中、高端用户一般是比较理性的消费者，他们一般具有较高的文化知识和丰富的消费经验。此外，他们更在乎追求卓越的服务和高品质的享受，因而其需求较难满足。因此，与低端用户相比，对中、高端用户的促销更难。（二）微观分析1、优势（S）分析（1）产品的技术优势
属于第2.5代的CDMA系统与属于第2代GSM系统相比，在技术上具有一些实实在在的比较优势，如语音通信质量上、数据传输速度上以及抗辐射等方面。特别是曾经使用过GSM系统的高端用户，对GSM系统的劣势有比较深刻的体会。（2）公司形象的优势
作为新兴的电信运营商，中国联通一直是我国电信产业的“宠儿”。由于其诞生于中国电信独家垄断经营的市场格局之下，被赋予了打破垄断、促进竞争，进而推动我国电信产业更加持续、快速和健康发展的历史使命，因而倍受管理层的“恩宠”。在消费者心理也因为树立起了挑战者的形象，深受消费者的厚爱。（3）定价优势
由于实行“不对称管制”的政策，与中国移动相比，中国联通在资费水平上拥有一定的比较优势（可以比中国移动的定价低10%）。
2、劣势（W）分析（1）认识的误区
对于非专业人士，除非亲身感受到，可能并不会认同CDMA系统的在技术上的各种优越性；即使认同，也可能对选择CDMA系统的必要性提出怀疑。(2)两代系统的冲突
由于中国联通目前拥有GSM和CDMA两代系统，而这两代系统无论是在运行网络的技术上，还是在目标市场的选择上，抑或在产品和服务的策略上，都存在着很大的区别。如何有机地运转这两代截然不同的系统，使它们都能够达到预期的效果，就成了一个非常严峻的问题。（三）SWOT分析
SWOT优势——S劣势——W
（1）产品的技术优势（2）公司形象的优势（3）定价优势（1）
认识的误区（2）两代系统的冲突机会——OSO战略WO战略
（1）管制政策（2）国产化情结（3）中、高收入阶层形成（4）中、高端用户的优质1、以中、高收入阶层为主要的目标市场。2、树立公司和产品的形象优势。1、让目标市场群体“知晓”CDMA的技术优势。2、两代系统独立运营。威胁——TST战略WT战略
（1）反垄断的呼声（2）国产化的后果（3）市场规模的制约（4）中国移动GSM的反扑（5）中国移动GPRS的出击（6）中、高端用户的难促销性1、与国内移动通信设备制造商结成战略联盟。2、同时打技术和服务两张牌。3、有针对性地打逆向价格牌。1、加大游说管理层的力度。2、做好CDMA的过渡性工作。3、注重营销手段的多样化。四、战略分解
（一）SO战略的分解
1、以中、高收入阶层为主要的目标市场。
尽管目前CDMA的市场反应有点不太尽如人意，但中国联通绝对不能够因此而改变自己的市场策略——转而发展低端用户。如果那样的话，不但CDMA网络的数百亿人民币的前期投资难以回收，而且将重蹈GSM系统覆辙。此外，这对中国联通的公司形象也将产生极大的负面影响。
因此，CDMA应该以中、高收入阶层为主要的目标市场，注重投资回报率，把有限的资源集中在最有利可图的客户群体，以有效地为优先客户群体提供优质、高效的服务，绝不能因急于拓展市场而盲目吸引非高端用户群体。
为此，中国联通对外宣传的媒体和形式的选择都要符合中、高端用户的接受方式和思维习惯，而不能够打错靶子。如，中国联通可以赞助浙江知识经济俱乐部，在星级酒店里面树立POP广告牌，等等。
此外，中国联通应该以理性的宣传为主，同时要注意榜样的作用。如，可以把目标市场分成几个群体，分别邀请相关群体中的偶像级的人物，如经理阶层的王石、专业技术人员阶层的钟朋荣等做广告。这肯定会比中国联通的“无名氏”广告（如“我是╳╳ ╳”类型的广告）效果要好。2、树立公司和产品的形象优势。
作为新兴的电信运营商，中国联通一直是我国电信产业的“宠儿”。由于其诞生于中国电信独家垄断经营的市场格局之下，被赋予了打破垄断、促进竞争，进而推动我国电信产业更加持续、
快速和健康发展的历史使命，因而倍受管理层的“恩宠”。在消费者心理也因为树立起了挑战者的形象，深受消费者的厚爱。中国联通应该积极利用自己的这种形象优势，在公众中树立自己“积极进取、勇于挑战、品质高贵、服务卓越”的美好形象。同时，要树立起打破垄断，促进竞争，推动中国电信产业的发展，进而为广大消费者带来更多社会福利的崇高形象，最终赢得顾客的青睐和好评。
为此，中国联通要大力加强公共关系的建设和管理，与政府、产业界、学术界以及媒体和大众等诸方面搞好关系，着重自身形象的宣传和培育。
针对中国移动的GSM系统，中国联通应该通过各种广告或者非广告的形式，把CDMA系统打造成高贵、典雅、时尚、豪华、卓越的形象，把它打造成一个精品网络。而把GSM系统贬为陈旧、过时的形象，以此吸引高品位的白领阶层。关于这一点，中国联通也可以效仿百事可乐对付可口可乐的做法。
另外，绝对不能够针对中国移动的GSM系统来打价格战。要树立高质、高价的形象，使自己与中国移动的GSM系统区别开来，维持自己独特的市场定位。如，中国联通可以在广告词中套用“让一部分人先享受起来”等诉求语，以吸引中、高端消费群体。（二）WO战略的分解
1、让目标市场群体“知晓”CDMA的技术优势。
中国联通应该积极地、主动地通过各种媒体，以广告或者非广告的形式，向目标消费者群体宣传GSM系统的劣势和CDMA系统的比较优势。关于这一点，中国联通可以充分仿效百事可乐对付可口可乐的办法，以实验等方式有比较地进行。
同时，可以邀请一些通信领域的技术专家或者权威现身说法，进行技术上的讲解和分析。或者邀请有关部门进行关于抗辐射等环保因素方面的技术鉴定，以增加说服力。关于这一点，中国联通可以仿效佳洁士等牙膏产品的做法。2、两代系统独立运营。
目前，中国联通除了在母公司下面有一个联通新时空公司（主要负责CDMA的网络建设）之外，在具体负责市场推广的各省级分公司里并没有一个独立的CDMA运作部门，各省级分公司几乎都是由同一市场部同时运作两代移动通信模式。一套班子同时运作两块差异甚大的牌子，这难免有损于CDMA的高品质形象。因此，中国联通应该建立一个独立的CDMA市场推广、运作部门，以使中国联通的CDMA真正区别与GSM系统（包括中国移动的和中国联通自己的），把CDMA系统定位于中、高端市场，以
服务取胜；而把GSM系统定位于低端市场，以价格为赢。（三）ST战略的分解
1、与国内移动通信设备制造商结成战略联盟。
由于对CDMA的市场前景把握不定，致使国内的许多移动通信设备制造商都不敢大胆上马CDMA手机生产线。而且由于国产手机在品牌、形状与功能等方面的劣势，使得终端设备这一个环节成为了中国联通发展CDMA系统的一个制肘。
为此，中国联通应该利用自身强大的实力，坚定国内厂商对CDMA系统的信心。如中国联通可以大量定购国内移动通信设备制造商的手机，或者在出现了销路不畅等问题时负责进行补偿等。中国联通还应该帮助国内移动通信设备制造商树立自己CDMA手机的品牌优势。如中国联通可以出面或者出资协调或者协助各CDMA手机生产商像川酒一样做“集体广告”等，树立国产CDMA手机的综合品牌优势。
当然，最为重要的是，中国联通应该与国内移动通信设备制造商结成战略联盟关系，或者实行后向一体化策略，参股、持股甚至控股国内移动通信设备制造商，以解决设备供给上的后顾之忧，同时达到多角化经营的目的，以增加收益、减少风险。2、同时打技术和服务两张牌。
在大打技术牌的基础上，中国联通应该着力于核心竞争力的提升，即大打服务牌。对高端用户的服务可以分为核心服务、有形服务和无形服务等三个部分，其中别具意义的是要提供意料之中的有形服务和意料之外的无形服务，特别是后者。
针对中国移动的“服务牌”，中国联通应该针锋相对，推出许多适合于中、高端用户需要的服务方式。如，中国联通可以跟各大银行合作，研究、推出一种软件，实现类似“一卡通”的“一机通”功能，以此树立CDMA手机“一机在手，一切不愁”的尽善尽美的服务形象。
另外，中国联通可以为中、高端用户提供捆绑式的产品和服务，并引入捆绑式的定价策略；同时建立价格壁垒，以留住中、高端用户，让低端用户自动退出CDMA系统。
总而言之，要让中、高端用户明白，中国联通的CDMA系统不仅仅是为他们提供了一个产品，还是基于顾客各种需求的一个全面解决方案。要想用户之所想，急用户之所急，让CDMA手机成为其工作上的得力助手、生活上的知心朋友。如，可以把中国联通分布在各地的营业厅改成“联通沙龙”，为更好地为中、高端用户（乃至低端用户）提供全方位的服务。3、有针对性地打逆向价格牌。
鉴于中国移动即将推出直接对抗中国联通CDMA系统的GPRS系统，中国联通有必要针对GPRS系统大打价格战。
这种价格战将不同于传统意义上的价格战。其操作程序为：（1）中国联通首先应该积极寻求服务创新，争取提供更多样化的服务（这种服务最好能够超过一般中、高端用户的消费能力）。（2）在此基础上，再与中国移动的GPRS系统大打价格战，把价格定在一般中、高端用户能够接受的范围，从而打败中国移动的GPRS系统。
（四）WT战略的分解
1、加大游说管理层的力度。
中国联通应该加大对政府的游说力度，以最大程度上把握政府的想法和未来计划。为此，要主动为政府实现其公共政策的管理目标提供必要的技术上和信息上的支持，并尽可能地影响政府的决策，使对移动通信产业的进入管制能够尽量延长。
同时，由于CDMA系统当初也是中国政府力推的，中国联通应该积极地利用这种优势，使中国政府做出更多有利于中国联通CDMA系统不断发展的政策和决议。
此外，中国联通应该充分利用自己的这种优势，在新的电信运营商进入之前，或者站稳脚跟之前树立自己新的竞争优势（包括政策或者市场等各个方面的竞争优势），以达到胜之不武的目的。2、做好CDMA的过渡性工作。
目前，中国联通推广CDMA系统的一个极大的障碍就是，许多中、高端消费群体对CDMA的前途没有信心，因而在购买决策上犹豫不决。
为此，中国联通应该让用户真正“知晓”CDMA系统的前途（不管是好的，还是不好的），并为各种可能出现的情况提供各种完善的解决方案，切实做好CDMA的过渡性工作，以解决中、高端消费群体的后顾之忧。
3、注重营销手段的多样化。
中国联通应该创新性地进行CDMA系统的市场营销工作，要不拘一格地促进营销手段的多样化。
如可以实行以下一些营销策略：“卖专家”策略、“卖技术”策略、“卖品质”策略、“卖功能”策略、“卖方便” 策略、“卖服务” 策略、“卖形象” 策略、“卖时尚” 策略、“卖品牌”策略、“卖概念” 策略、“卖文化” 策略、“卖感觉” 策略和“卖情感” 策略等。
仅以“卖情感” 策略为例，中国联通可以制作一系列“关心您”（如关心您的健康，关心您的学习、生活和工作等）的广
告。
一对普通修车夫妇的营销真谛
在我所住城市的一个偏僻小巷，有个很不起眼的简陋修车摊，摊主是一对很普通的农村夫妇，看到这里你可能很是不屑一顾，修车能和营销扯上什么关系呢？如果这样认为，你就 大错特错了，本文要说的这个修车摊非但“历史悠久”，而且生意相当兴隆，在当地小有名气。说到此，或许作为营销管理人士的你就会诧异，一个看似极其平常的修车摊是怎么经营得如此红火？其有何绝招？ 要揭开谜底，还要从笔者与修车摊主的“相识相知”说起。之前每次经过那个修车摊，总看到待修的自行车、三轮车、摩托车排得满满的，把原本就不宽敞的小巷堵得水泄不通，再看看“车堆”中的修车夫妇更是忙得一塌糊涂，放下钳子拿扳子，刚撂下气筒又拿起螺丝刀，那是真叫忙！目睹此情此景，既让人羡慕生意兴隆，又让人心疼他们的辛苦劳累，所以每次经过修车摊时，我总免不了多看几眼。 一次休假，很长时间不骑自行车的我，心血来潮骑自行车出外游玩，一不小心扎了车胎，就推到这对夫妇的修车摊前维修，待修的车子真不少，我只好耐着性子等。修车摊上，男主人正忙着，女主人拿零件时看到我了，忙笑着招呼道：“修车子啊，哪里坏了？”，我说：“扎了车胎！”，女主人歉意地说：“你看这么多车子，你还得等会儿啊！”，“不用急的，我休假，我等等吧！”我说道。就这样我一边看这对夫妇修车，一边跟前来修车的人攀谈，与我聊天的人不少都是这个车摊的老主顾，通过谈话以及现场观察，再经过反复思索，我终于明白了这对夫妇生意兴隆的营销真谛，下面逐一详解： 和气生财—态度第一 通过了解，得知这个车摊已有十几年的历史，早已从当年的艰辛创业、经济拮据，到现在的生意兴隆、“金银满仓”，情景今非昔比，但这对来自山区的修车夫妇依旧礼貌有加朴实厚道，对来修车的顾客开口便笑，对修车人的各种询问更是不厌其烦地解答，并逐一说明大约的修车时间，以免耽误顾客的时间。 据修车摊旁边一家商店的老板说，十多年来从没见这对夫妇跟修车的人红过脸，倒是感觉他们像是朋友或一家人，说说笑笑的很亲密。事实确实如此，就在我等修车这段时间里，看见不少来修车的人都是跟这对夫妇说明要修的地方，然后放下车子就离开了，等修好了再来骑走，很放心，跟顾客关系融洽到这个份上，买卖能不好吗？ 说到营销上，这其实就是个态度的问题，也许很多企业都在强调顾客是上帝，对顾客一定态度良好，强调是强调了，但对某个企业或个人来说，一时态度良好
可能都能做到，而始终如一的态度良好恐怕就不是那么容易做到的了。对营销人来说，能从这对夫妇身上学到的第一点，就是一贯的好态度是营销的基本要求。 修好才行—质量为本 凡是到这个修车摊上来修车，不管是哪里的毛病，这对夫妇都能修得完好如初。听说这对夫妇经常为了车的一个毛病，反反复复拆装多次，甚至“大卸八块”，直到找到毛病的症结，彻底修好为止。修车子时很仔细很认真，检查很全面，连一个螺丝都不放过，只要发现车子有潜在的毛病，他们就会善意提醒来修车的人要注意。而对于修好的车子，这对夫妇总是让来修车的人亲自体验一下，看看是否彻底修好了，如果来修车的人说不行，他们会再次仔细检查，重新修理，直到顾客感到满意了才算完成一桩“生意”。 说到营销上，这就是个质量的问题。质量虽是老生常谈，但却屡屡出问题，质量可以说是企业的核心竞争力之一，质量好了可以使企业力克群雄独霸市场，质量差了则能使企业市场崩盘顷刻毙命，所以说质量是个生死攸关的大问题，一刻也马虎不得，要时时谈，时时抓，时时绷紧质量这根弦。 收费低廉—价格优势 “在别的修车摊换个车外胎花费二十元，在这里也就花十五六元”，一个来修车的人对我说，不管你修哪个部分，在这里总是或多或少比别处便宜一些。 说到营销上，这就是个价格的问题。在质量有保证的前提下，价格就成为消费者选择产品的重要依据之一，很多时候价格是很敏感的，也许就是毫厘之差，有的企业就把市场拱手让人，虽然我们不提倡低价倾销或低价火拼，但不能说不可以用尽可能低的消费者能接受的价格来营销，价格制定很关键，值得营销人认真探讨。 不能骗人—诚信经营 常识大家都知道，如果扎了车内胎，打补丁能行，直接换条新的内胎也行，打补丁费力费时且赚钱少，而直接换新的内胎则省时省力赚钱多，实在的修车者会给你打补丁，骗人的修车者则会直接给你换新内胎，而在这对夫妇的修车摊绝对不会发生骗人的事情，他们总是告诉你到底该怎样修，若不需要换零件他们尽量不给你换，如需要换零件，他们会告诉你要换的零件有几种，价格怎样，质量怎样，然后让来修车的人自己选择，处处体现实在。 说到营销上，这就是个诚信的问题。由于信息不对称，消费者不可能个个是产品专家。作为营销人，营销时自然比消费者有优势，是否该实事求是地向消费者推荐产品，则说明了营销人的诚信度，在这里我必须告诫营销人：对消费者绝对不能欺骗，只能以诚相待。 一修到底—售后服务 只要是在这对夫妇这里修过的车子，他们会绝对给你保障。在一定期限里，只要是曾在他们这里修过的部分，一旦“旧病复发”，他们会免费为你重新修好，没修过的部分，则
是采取检修的办法，比如帮你拧紧一下螺丝、帮你抹抹油、帮你紧紧车圈、帮你擦擦车身、帮你换换气门芯、帮你打打气，如此等等不一而足。这种做法他们从未间断过，并且总是“无微不至”，让所有来修车的人“心悦诚服”。 说到营销上，这就是个服务的问题。对不少企业来说，销售服务只停留在口头上，往往是在产品销售前对客户大谈服务如何好，等产品成交后则不兑现承诺，所谓“一卖了之”，等客户找上门则是踢皮球，让客户大伤脑筋。记得一位营销大师说过，产品售出后才是真正营销的开始，并说维系一位老客户带来的正面效益远远大于开发一位新客户。能否赢得顾客的心，产品能否畅销不衰，能否树立品牌，销售服务至关重要。 让免兼备—促销到位 同样是修车，很多修车摊主收费时总是能多收则多收，更别提让钱和免费了。而这对夫妇修车，则是低价维修，具体收费时再把零头给你让掉，像打气、换气门芯、抹油、擦车身等都是免费的，从来就没收过费。如果遇到来修车的人钱不够，他们总说以后路过时想着就给，要是忘了就算了。凡是来修车的人心里都有杆秤，不会不领情，于是不但自己来修车子，还介绍其他人过来修。 说到营销上，这就是个促销的问题。促销本来就是通过价格让利、附加服务、提供赠品等，以其博取消费者好感，刺激消费者购买。现实营销中，促销也在广泛应用，但问题是促销同质化严重，资源浪费，效果不佳，达不到促销的目的。因此，建议企业做促销时好好调研，对促销手段、促销时机、促销资源、促销创新、促销组织、促销宣传、促销执行、促销监控、促销考核等方面好好下番功夫。 一心修车—专业专注 这对夫妇的修车摊，已开十几年之久，按说他们已不再像当年那样囊中羞涩，完全有资本不再受这份修车之苦，而选择一些更能享福且赚钱的行业，毕竟修车摊的生意“风餐露宿”，条件艰苦！可是这对夫妇却十多年如一日，修车修车，就是修车！只是除了修自行车，还渐渐开始修电动车、摩托车、三轮车等，正是这种专一修车，才成就了这对夫妇“修车大王”的地位，也为他们赢得了源源不断的生意！ 说到营销上，这就是个专业的问题。专业的反义词就是多元化，改革开放以来，有多少企业在多元化上栽了跟头，企业付出的代价已经不少了，交的学费也够多了，可是直到今天，还有不少企业仍前仆后继，实在让人感觉可怜、可恨，又痛心！ 所以，奉劝企业家，无论企业处于什么发展阶段，都要冷静，都要慎重选择多元化。只有专业才能专心，只有专心才成专家，只有专家才是权威，权威才容易占领市场，占领市场企业才能成功。我们的企业家们，请学学这对修车夫妇吧，专业才是成功的捷径之一！ 全年不休—真心负责 听说
除了春节休息几天以及因天气原因无法出摊工作外，这对夫妇全年都在上班。等待修车的过程中，我听见一位来修车的人笑着问这对修车夫妇：“人家都有假期，看你们天天这么忙，啥时候歇班啊？”，修车摊的男主人郑重答道：“我们没有假期，我们休班，来修车的人怎么办？”，听修车摊的男主人这么一说，我不禁感慨，这对夫妇想到的不是自己的劳累，而是来修车的人的方便，这么多年他们形成了天天修车的习惯，如果不按时出摊会给来修车的人带来不便，也会使他们伤心。 说到营销上，这就是个负责的问题。再检视一下我们这些营销人，扪心自问，你可曾事事处处都想到客户、企业的利益，你可曾真心对顾客、企业负责过？谈到负责，如果你感到脸红，那么从今天起，就好好学学这对修车夫妇吧，真正做一个负责任的营销人！ 看到这里，不知大家做何感想？或许有人说，没什么大不了的，道理我懂，也能做到，可是现实是你做到了吗？一对普通夫妇都能把一桩修车生意做得风生水起，相对而言，我们的专业营销人，还有企业，又有什么理由做不好营销呢？！让我们静下心来，对照这对修车夫妇的营销真谛，细细品味，好好对比，取长补短，扎扎实实地提高我们的营销水平吧！
重炒夹生饭：进攻中建成基地
为了守住江苏这个肥硕的市场，我们倾注了大量的资源。狼还是来了，鼎盛集团作为行业的翘楚，在江苏设立了一个生产基地，更具天时地利之便。很快，江苏分公司陷入苦战之中，鼎盛集团步步紧逼，双方胶着，江苏分公司从赢利到现在亏损严重。为了改变局面，集团要求推广基地市场建设，同时对分公司的领导层进行了重组。资源聚焦过了头
新任王总的措施：1.市场的分类。
在基地市场建设的动员大会上，集中了分公司的市场精英。效益是个硬指标，首先根据报表，各个市场以市为单位，核算出各地的赢利状态，讨论每一个市场，分为基地市场、准基地市场、非基地市场三类。2.资源的聚焦化。
王总结合集团要求狠抓效益的要求，同时提出“要利润，不要市场”。“要利润”就是根据市场上的情况独立核算，能够给公司贡献效益的市场，会加大投入力度。“不要市场”，是不要严重亏损、没有希望的市场。整个分公司缩小阵地，加强对这些赚钱市场的投入，争取把这些市场做成铁桶般的基地市场。3.淘汰亏损市场。
准基地市场，要求在规定的时间内扭亏为盈，年底若继续亏损，就要被作为非基地市场淘汰。非基地市场的情况更惨，不但拿不到投入，而且大多数人员被撤回，等待着自生自灭。
仅几个月的时间，王总的这几项政策就有了显著效果：从集团公司的报表上来看，销量急剧下降，亏损继续增加。
接受集团的委派，我到江苏调研，发现措施的后果主要体现在以下几个方面：1.渠道问题。
这个政策出台后，虽然王总要求保密，但没有不透风的墙，被划为基地市场的经销商信心百倍，盘算着如何多要政策；被划为准基地和非基地市场的经销商，则人心惶惶，两手空空还怎么做市场？！观望几个月，看到分公司的态度没有任何转变，自然是满腹怨言，各找门路。2.壮大了对手。
原本就是双雄割据，我们缺投入、少支持的非基地市场很难存活下来，自然很快被鼎盛收纳囊中。在没有我们干扰的情况下，鼎盛的市场发展迅速，这些市场的赢利情况大大改善，成为他们的利润池，反过来还能支持对我们基地市场的围剿。3.没有了纵深防御。
直接让基地市场面向竞争对手，没有了防御线。在这些基地市场中，我们的市场占有率较高，这样反而比较有利于鼎盛利用促销来打击我们，我们要是跟，损失会比鼎盛大得多；要是不跟，只能眼睁睁地看着市场被切割。4.基地市场利润下降。
虽然为了保护基地市场有着大量的资源投入，可是这种大投入的方式，原本市场占有率比较高的市场，继续提高占有率十分困难。而投入与产出比的不对称，也使原本赢利的市场变得不赢利。
5.没有进取。
市场一味地防守，结果就是失去。没有进取与开拓，市场只会越来越小。单独防守这些狭小区域，我们如困兽犹斗，失败只需时间。
总结与反思：
江苏分公司建设基地市场失误，成为一个烂摊子，王总黯然下课。
我对局势的诊断是：问题主要就是江苏分公司只要骨头不要肉，只留下基地市场，而放弃了其他市场。但是，基地市场需要各类市场的拱卫，这样才能形成一个立体的防御体系，单纯的基地市场很难独立存在。
我被留下现场指导基地市场建设，基地市场的建设需要一个详细规划，不能各个分公司独自积累经验，摸着石头过河。每种市场都有特定价值
王总的主要错误在于忽视了非基地市场的重要性，这些市场虽不显眼，看似在消耗着公司宝贵的资源，可是它们有一个非常重要的作用，那就是“牵制敌军”。有了它们在外围环卫，对手就无法轻而易举地进犯基地市场，或没有能力调动优势资源。市场的职责认定
根据市场的类型，我们对江苏市场重新划分，赋予了各类市场任
务与职责。1.基地市场：
★特点：市场占有率高。基地市场是由营销学二八法则延伸而来的，也就是20%的市场产出80%的销量。
★职责：基地市场就是利润池，就是销量产出地，就是品牌中心。
★竞争手段：成熟后，以防御为主。2.基础市场：
★特点：占有率一般，但有较好的发展空间，有可能成长为基地市场。由于双方都没有绝对的优势，进一步海阔天空，所以竞争非常激烈。
★职责：这里是战斗的最前线，在这里要把对手的资源耗尽，不能让敌人再前进一步。要在这里投入相当的资源，御敌于国门之外。
★竞争手段：阵地战。3.边缘市场：
★特点：占有率低，但这些市场对于竞争对手非常重要，所以对手是如鲠在喉，欲灭之而后快。但越是这样越有可能是高射炮打蚊子。
★职责：以袭扰敌人为主，尽可能地牵制敌人的资源和有生力量。
★竞争手段：游击战。
市场的确定与选择
确定这些市场的类型，关系到市场投入和竞争方式，现在举出江苏分公司的几个典型市场的案例，看看如何划分这些市场。
1号市场（家门口市场）年销量在1000万元左右，占当地市场份额的10%；
2号市场年销量在2000万元左右，占当地市场份额的4%；3号市场年销量在2600万元左右，占当地市场份额的32%；4号市场年销量在300万元左右，占到当地份额的5%。
过去我们把1号这个家门口市场作为形象工程，投入了大部分的资源，但收获不大。当江苏分公司把这个市场继续作为基地市场的时候，被我坚决否定了。这样的市场，市场份额不大，各种条件不成熟，无法承载基地市场的功能，因而只能作为基础市场。2号市场的问题是，市场太大，从江苏分公司公司现在的情况来看，没有实力打下来。这样的市场，打不下来，又守不住，只能作为基础市场。
3号市场，市场占有率高，而且具有腾飞的基础，对分公司来说也能攻得下、守得住，而且它距离分公司的生产基地约50公里，管理和运输成本较低。所以，3号市场应该是目标基地市场。
4号市场是鼎盛占有绝对优势，这样的市场难有大起色，以骚扰为重。
基地市场的进攻与防御
确立以3号市场为主，其他两个市场为辅的思路之后，我们开展了以下工作。
第一阶段：形成优势
通过努力，要让市场占有率达到40%以上，为以后的市场建设做准备。
★措施：集中资源打击对手的渠道、终端，一方面是提升市场占有率，另一方面是完善自己的渠道网络，短时间内要形成优势。在基地市场，需要实实在在地把市场基础做好，首先服务要到位，人员细分化，与鼎盛集团的人员数量对比达到了5∶1，服务质量大大超过了对手。
再如终端陈列活动的开展，其他市场作为疑兵，选择的终端数量都有所控制，而基地市场的终端则是多多益善，资源明显倾斜。最后还需经销商的全力配合，对市场的空白区域开发引进空降经销商，现有的也进行提升和优化。这个阶段的广∶告要使用全力，把整个市场气氛做得火爆，快速增长。
★其他市场的配合：基础市场也要与鼎盛集团展开争夺，让它难以确定我们突破的重点，加大促销力度，把它引入泥潭。★边缘市场的措施：在鼎盛的强势市场中，策反对其不满的渠道，促使它为了脸面也要重兵围剿，牵制其资源。
★效果：在确定为基地市场培养的3个市场，大规模铺货、上陈列。市场狼烟四起，鼎盛不明白我们的意图，并没有及时还击。相反，我们在基础市场投入了资源之后，由于市场潜力巨大，而鼎盛集团并没有取得绝对优势，这就给了我们机会，我们对市场人员分片包干，及时把各种政策执行贯彻下去，市场有了较大提升。第一阶段目标基本完成。
第二阶段：形成壁垒
这个阶段要把市场份额提升到60%，形成一个强大的壁垒，让竞争对手打不下，啃不动。
★措施：主要是控制渠道和终端。通过前一阶段的拼死争夺和狂轰滥炸，市场份额是有所增加，但这是建立在资源投入的基础上的，不稳固，一旦投入减少，市场就会下滑。因而，只有增强对渠道和终端的控制力，市场才可能实现垄断状态。
手段比较常规：买断终端；宣传广告转为针对消费者的一些累计有奖等活动，培养一批忠诚消费群；挟胜利之威，收取渠道押金，做到了我们原本想做而做不到的事情；而且，以后促销活动要经销商先垫支，用承担营销费用等手段把渠道绑架，上了这个船就下不来，当然经销商也能得到实惠。
★其他市场的配合：这时候可以把资源投入的重点逐步向基础市场转移，巩固基础市场，形成一个新的防御圈。
★边缘市场的开发：也要逐步向根据地的形式转变，争取形成桥头堡式的市场。
★效果：原本在我们不占优势的情况下，终端买断、让经销商缴纳押金等手段的推行困难重重，但如今在品牌占优势的情况下就事半功倍，成功地巩固了基地市场中的中间环节。第三阶段：形成利润池
把基地市场建设成为利润池。大家都认为应该把资源集中用在基地市场，这是在基地市场建设的初期，但基地市场一旦建成，那它最为重要的功能就是利润池。过去投入资源，现在要输出资源。
★措施：投入逐步减少，市场以防御为主。只留市场维护人员，富余人员可以抽调到基础市场和边缘市场，广告也可减少，向基础市场倾斜，继续给鼎盛集团施加压力。面对鼎盛集团的骚扰性市场进攻，优秀的渠道掌握在自己的手中，可以依靠市场壁垒阻挡在外，不进行自损式的反击。我们的主要反击目标集中在基础市场，把战火引向鼎盛集团的重地。
★其他市场的配合：基础市场是以进攻为主，真刀实枪地与鼎盛集团拼抢。现在基地市场可以支持基础市场的开发，只有把这些基础市场建设成为基地市场，我们的市场才能真正扩大，才能真正实现变守为攻。
★边缘市场要争取一定的市场份额，努力成为基础市场。★效果：经过一年多的基础市场建设，江苏市场的局面开始稳定，三个基地市场开始发挥重要的作用，江苏分公司开始进入赢利状态。
NBA这匹狼来了 CBA怎么办？
就在NBA中国高调亮相北京的同时，CBA季后赛正在不咸不淡地展示着自己的市场运作成果。在1月20日广厦对宏远的比赛中，赛场上零星的几块广告牌反复滚动着十余家厂商的LOGO，观众席50%左右的上座率常常连电视转播中的全景镜头都填不满。
CBA的尴尬
CBA的步履维艰已经是一个不争的事实。从信兰成时代的“打包推销”到后来李元伟的“北极星计划”，之后又不提“北极星计划”再来“打包销售”，CBA的市场之路一直没有找到最佳的方向。此前曾有媒体称，目前CBA的16家俱乐部里面，至少11家有房地产或矿产的背景，此外，鲜有其他行业的人士投资，而越来越多的客户开始转而青睐NBA。
事实上，这些年中国篮球市场改革的步子一直没有停下。仅在2004年到2005年间，中国男篮就创下了许多个第一：第一次聘用外籍教练；第一次将一个冠名赞助商改革为三个战略合作伙伴；第一次请北大光华管理学院的教授为联赛做咨询；第一次出资聘请专业公关和执行公司；第一次为CBA的总冠军球队队员和教练打造价值连城的总冠军至尊钻石金戒指。
但在轰轰烈烈的改革措施下，CBA还是难逃品牌下滑、赞助商流失、电视转播价值平平的尴尬境地。中国篮球运动管理中心主任李元伟说，目前许多改革措施的原则和构想其实早在1999年就提出来了，但由于执行力不够，错失了许多好的时机。一位不愿具名的体育营销专家认为：“官办色彩过重、缺少市场操作的细则是CBA的一大症结。”“多年来，CBA简单克隆了NBA的一些‘壳’，却没能学到其品牌经营的‘核’。”该专家如是说。
家门口的挑战
2008年1月，当NBA总裁大卫·斯特恩宣布NBA中国成立时，就意味着，CBA将与NBA共处一个市场，面临后者带来的挑
战，而正是这个挑战者在全球创造了篮球商业运作的奇迹。从当年的只有几个员工的“NBA亚洲”，到现在成功进入中国市场，从耐心等待时机，到引进王治郅、姚明、易建联，NBA的中国攻略可谓是步步为营。
事实上，看重球迷一直是NBA市场运作的一大特点。只有这样，观众才会以极大的热情参与到赛事中，自然而然地成为赛事的一部分——这正是篮球赛事的消费特点。NBA季前赛首次亮相中国时，NBA的拉拉队、吉祥物和花式扣篮表演队就让中国人眼前一亮；面对调动现场观众热情的各种新花样，第一次经历这种比赛氛围的中国观众居然都兴奋得不知所措。
体验营销、服务营销的做法也曾引起了CBA的注意。负责CBA公共传播的实力传播曾做了一个试验，让现场的DJ去引导现场观众：“你们爱不爱篮球，你们爱不爱CBA？”连续几次热场后，现场观众马上就会沸腾起来。虽然这只能称得上是一次浅显的试验，但意味着CBA已经开始揣摩、研究赛事消费主体的特点。
前北美运动管理协会主席戴维对记者说：“NBA赛场的每一秒钟都被赋予了经济价值。赞助商甚至将比赛的每一点休息时间都加以利用，由此整个赛事时间就被填充得很丰富，观众也感觉很有刺激性。”相比之下，CBA要做的事情还有很多。（）
次贷危机中的加拿大金融业
次贷危机在全球扩散，其冲击力超出许多金融机构的预期，全球金融业也为此付出了沉重的代价。美国银行业首当其冲，不少美国金融机构的股价跌到50年来的低点。 值得关注的是，在金融市场运行上受美国深刻影响的加拿大，在此次次贷危机中受到的冲击却相对较小，根据加拿大有关机构的研究，加拿大的银行业在此次次贷危机中受损的程度应当是发达国家中最为轻微的。究其原因，除了加拿大一直相对保守的金融业经营传统之外，也与加拿大近年来经济的强劲增长、金融体系的相对稳健等密切相关。正是由于对审慎监管和风险管理的重视，加拿大金融机构受次级贷款证券危机的影响有限。 一、加拿大与美国次级贷款证券市场的比较 加拿大金融体系受次级贷款证券风暴的冲击较小，与其次级贷款证券市场的一些特点紧密相关。 （一）规模因素 据统计，加拿大次优级抵押贷款（near-prime或Alt-A loans）和次级抵押贷款之和占抵押贷款总额的比例不足5%（Housing Now,2007）。 同时，加拿大未偿付抵押贷款占抵押贷款总额比例一直保持较低水平。根据加拿大银行业协会的统计数据，2006年大概只有0.25%的家庭没有偿还抵押贷款（逾期等于或超过三个月），2007年6月加拿大未偿付抵押贷款比例基本与2006年持平。另据加拿大银行的统计数据，2007年7月31日加拿大未偿付住宅抵押贷款总额为7670亿美元，其中2%为非传统抵押贷款，剩余的98%均摊于保险抵押贷款（insured mortgages）和常规抵押贷款（Conventional
Mortgages）。直至现在，加拿大未偿付抵押贷款比例仍处于较低水平。 相比之下，同期美国住房抵押贷款规模为11.2万亿美元，根据美联储对次级抵押贷款债券10%比例的估计，美国当期次级贷款证券的数量大约为1.1万亿美元，远高于加拿大次级贷款证券的比例和规模。 （二）资产质量因素 加拿大抵押贷款的违约率明显低于美国。加拿大银行业协会（the Canadian Bankers
Association）和美国抵押贷款银行业协会（the Mortgage BankersAssociation）提供的数据表明，1998年以来两国优先级抵押贷款违约率（欠款超过90天）相差不多且基本稳定，加拿大不超过
0.5%，美国基本维持在1%的水平。但对于非优先级（非传统）抵押贷款的违约率来说，两国数据相差较大。DBRS数据显示，2007年二季度加拿大非优先级抵押贷款违约率为1.49%，次级抵押贷款违约率为1.92%。；相比之下，美国的违约风险明显加大，其所有非优先级抵押贷款违约率达到了8.83%（2007年一季度数据）。
（三）抵押标的因素 在次级贷款证券危机席卷全球的压力下，加拿大次级贷款证券市场并未出现剧烈波动，这与其抵押标的价格保持稳定密不可分。 近年来，在良好经济发展环境、就业情况等因素的驱使下，加拿大房地产价格一直呈上升态势，加拿大新房价格指数自1998年以来就保持了稳定的增长趋势。2007年上半年，MLS（Multiple Listings Service）销售量较2006年同期上涨8.2%，为287862套。但2008年以来，加拿大房地产价格上涨趋势有所放缓，2008年4月新房价格指数为158.4，较上月持平，较去年同期上涨5.25%。 从加拿大卖方市场新登记销售率（the sales-to-new-listings ratio）的数据看，加拿大房地产价格依然强劲。根据加拿大房地产市场的经验数据，当新登记销售率低于35%，房地产价格的增长幅度将小于通货膨胀率，这种情况往往是加拿大房地产市场的买方市场；当该比率大于50%，房地产价格增速将远大于通货膨胀率，这种情况为房地产市场的卖方市场；当该比率介于35%和50%之间时，房地产价格将处于相对稳定的平衡状态。从下图的统计数据可以看出，2007年6月加拿大卖方市场新登记销售率为62%，可以预测加拿大房地产依然处于强势，维持了抵押品价格的相对稳定。 （四）金融产品因素 加拿大抵押贷款通常为一至五年期的气球贷款，到期时转成25年的分期偿付贷款。这种抵押贷款的设计相对于放款人有利，因为在抵押贷款到期时，放款人可以对借款人重新进行信用评估，审视抵押贷款价格是否覆盖了借款人的信用风险。该类贷款的另一个优势在于，五年期抵押贷款期限正好与固定收益投资产品的期限相匹配，形成良好的资产负债匹配组合。2007年下半年，加拿大推出了期限为30、35和40年的分期付款抵押贷款产品。相比之下，美国一般提供仅为30年期分期偿付的普通抵押贷款。 以利率可调抵押贷款期权（Option Adjustable Rate Mortgages，ARMs）为例，这种产品允许借款人在一段时间内非全息还款（less than the full interest
payments），而且在贷款承兑时不需提供收入或资产证明，而加拿大没有这样的产品。这种抵押贷款的利率在开始两年低于市场利率，然后在利率调整时对借款人产生偿付上的影响。根据美国抵押贷款银行协会（Mortgage Bankers Association，MBA）的研究，2004-2005年超过20%的Option ARMs的价值低于其证券化融资的筹集金额，因此容易发生违约风险。 （五）法律因素 加拿大银行业对房地产抵押贷款实行严格的审批制度。如房地产抵押贷款的首付下限为25%；难以支付首付下限的买房人必须购买房贷保险。另外，加拿大的房贷利息不作扣税处理，对房贷需求没有税收刺激，在一定程度上限制了加拿大次贷的增长规模。因此，
在美国次贷危机中，加拿大除个别银行有损失外，整个银行系统所受的影响不大。 在这一点上，美国的情况与加拿大有明显不同。美国《银行法》规定银行不得跨州经营，造成美国许多中小银行以区域性的房地产抵押贷款为主要业务。同时，美国政府在征税时对房地产贷款利息作扣税处理，刺激了美国人贷款买房。上世纪90年代，美国银行把房地产抵押贷款证券化投放到到资本市场，放大了风险链条。 （六）贷款操作因素 1. 提前偿付 在提前偿付方面，加拿大的多数抵押贷款都有提前付清罚金
（prepayment penalty），以弥补放款人的成本和利息损失。而在美国，抵押贷款可以随时无成本提前偿付，不需要缴纳罚金。因此，相对于美国来说，加拿大抵押贷款对利率变动产生的提前还款风险更加不敏感。 另外，由于加拿大抵押贷款没有利息抵扣，因此加拿大抵押贷款借款人倾向于提前还款。而美国则不同，因为其有利息扣除机制。不考虑房地产升值的因素，美国的低还款倾向使其还款人更加难以持有资产度过金融困境，尤其是美国还可以进行房地产再贷款融资，在特定阶段更容易延缓或者放大潜在的金融风险。 2. 浮息抵押贷款 加拿大约有1/4的抵押贷款为浮息抵押贷款，这一比例在美国为1/3。加拿大的浮息抵押贷款的利率定价以相同期限互换曲线为基础，因此浮息抵押贷款借款人有能力偿还每月的债务。而在美国，\"诱惑利率\"（Teaser Rate）经常给借款人造成还款困境。因此，与美国不同的是，加拿大的浮息抵押贷款借款人很少因为利率上升而面临还款困境，也很少在\"诱惑利率\"到期时面临利率重置风险。 （七）消费者因素 加拿大机构和居民在债务融资方面比美国更加保守。2005年底，加拿大和美国的房地产债务总额/可支配收入总额比例分别为116%和124%。根据美林的估计，2007年底美国该数据已经上升到了136%。在2008年以前的四年中，美国的房地产债务总额大约上涨了70%，而加拿大只上涨了40%。 另外，在信用文化方面，加拿大人总体上对破产更加反感。在破产法改革之后，美国的破产率仍高于加拿大，分别为0.21%和0.17%。加拿大对风险的厌恶以及其债权人友好法规（creditor friendly laws），使加拿大违约抵押贷款治愈率高达50%。 二、加拿大银行业比较稳健和保守的风险管理制度是其抵抗次贷危机冲击的基石 加拿大是国际公认的金融业相对稳健、甚至保守的国家之一。加拿大次级贷款证券市场抗风险能力较强的根源，在很大程度上归功于其以风险为核心的金融监管框架以及相对保守的风险管理体系。 （一）以风险为核心的金融监管 加拿大实行\"独家监管\"模式，金融监管工作由财政部负责，加拿大中央银行只负责制定和执行货币政策，不参与对金融
业的日常监管。同时，加拿大实行两级金融监管，即联邦和省两级平行监管体系，两级监管无垂直领导关系，而是协调合作关系。除了金融机构监管署和省属监管部门以外，具有部分监管职能的还有加拿大存款保险公司和金融消费者保护协会等。 经历多年的探索和实践，1999年6月加拿大财政部颁布了新的《金融监管框架》，确立了以风险为核心的金融监管体系。与传统的金融监管相比，新金融监管框架有明确的战略目标，即增强公众信心、避免不必要损失、降低监管成本、维护有效竞争、提供高效服务。在工作准则上，它始终将金融风险的识别、衡量、监测和控制贯穿于监管过程，强调将有限的监管资源集中于风险突出的金融机构和金融领域。这样既可以提高监管资源的利用效率，又可以降低金融机构的监管成本，从而实现效率和安全的有效结合。同时，新监管框架是一个动态过程，强调金融监管的持续性和前瞻性，要求监管当局对大的金融风险能够做出及时反映。因此，以风险为核心的监管理念将金融监管提高到了一个新的高度。 新监管框架设计了一套科学高效的监管操作流程：首先要识别可能对金融体系产生较大影响的重要金融活动，并采用量化方法对其风险进行评估；再利用总风险矩阵将各项重要金融活动的评估结果汇总，进一步得到风险评级；最后根据评估结果进行分类监管，进行下一步的监管活动安排。 重要金融活动的风险评估过程如下图所示。 （二）相对稳健的银行风险管理制度 加拿大银行业是在全球银行业中率先全面推行巴塞尔新资本协议（Basle II）的少数几个国家之一。以加拿大皇家银行RBC为例，该行已经开始采用高级内部评级法进行信用风险、市场风险的计量，并准备在操作风险的计量上采用高级法来替代标准法。 加拿大银行业的主流风险管理理念不是将风险最小化，而是在可承受风险的范围内实现收益最大化，因为过度厌恶风险会限制银行利润的增长。当然，在实际操作中，加拿大银行业比一些发达国家（如美国）更为保守，这与其风险偏好和业务差异是分不开的。 由于风险的复杂性日益提高，信息技术越来越广泛的被运用到风险管理中，加拿大银行也更多的尝试利用数理模型来进行综合风险管理。基于不同的风险类型，加拿大银行的风险管理主要包括信用风险管理、市场风险管理、操作风险管理等。 在信用管理方面，分散化投资是加拿大银行防范信用风险的第一道防线，即避免将资产集中在单一的借款人、行业或地区；对于债券发行人违约风险，采用单一实名制、部门限制和信用衍生产品等来规避；对于衍生产品的对手风险（counterparty risk），则通过净额结算协议（nettingagreements）、抵押等手段来规避。 在市场风险管理方面，大多
数加拿大银行在投资组合风险管理中应用VaRs（value at risk）模型。图6显示了近年来加拿大银行VaRs的估计情况。2005年以来加拿大银行业的在险价值（VaRs）呈上升趋势，说明市场风险日益增加。但是，在险价值相对于一级资本的比例一直保持在较低水平，说明加拿大主要银行的市场在险价值相对于其他国家来说仍比较小。 在操作风险管理方面，加拿大银行正准备采用高级法来替代标准法对操作风险进行计量。目前仍普遍采用的标准法以操作风险的识别、计量和报告为主体，包括风险及控制的识别及评价、控制评估、业务活动数据采集、关键风险指标监测、突发事件管理、风险分析与报告、情景分析、资本分配等。 从金融业的结构看，我国金融体系与加拿大金融体系具有一些相似之处，如银行业在金融业中的比重较大、金融创新发展迅速等。加拿大的审慎监管框架和机构风险内控经验，对加强我国金融安全网建设，提高金融稳定运行具有重要的借鉴意义。
商家关注全球性消费族群
生产助听设备的瑞士Phonak Group首席执行长瓦伦丁?夏普罗
(Valentin Chapero)知道，全世界的婴儿潮一代提到助听设备就会感到不安。不论是伦敦人、洛杉矶人还是利马人，只要是上了年纪的人对与“变老”有关的产品大多都很抵触。
但数千万50岁以上的人已经丧失了部分听力。为了吸引这部分人，夏普罗和他手下的经理全力应对他们通常的疑虑。Phonak新的Audeo助听器有15种颜色，看上去更像是时尚的耳机而非老式的助听器，它的市场定位是“个人交流助手”。该公司以多种语言制作的广告展现了外表年轻、生活有趣的顾客，比如一位业余喜欢练拳击的对冲基金经理。
夏普罗说：“不管这些人是欧洲人还是美国人，他们都有相似的心理──我们只有回避掉让人不快的叫法，向他们展示一个可以轻松提高他们生活品质的高科技时尚产品，他们才会接受。”想要扩张全球市场的公司管理人员长久以来一直注重根据不同国家的客户口味量身打造适合他们的产品。不过，他们也越来越强烈地感觉到全球客户的共性。随着世界变得越来越小，尤其是面对精通互联网的年轻顾客，这些公司现在还得迎合特定顾客的消费亚文化，这些人虽然种族不同、语言各异，但却有着非常相近的外表、风格和愿望。
宝洁公司(Procter & Gamble Co.)全球卫生与女性护理部门总裁梅莱妮?海丽(Melanie Healey)说：我们发现，由于科技的推广应用，世界范围内的相互联系日渐紧密，进而形成了许多全球性的消费亚文化“族群”。
比如：来自世界各地、在互联网上交友、喜欢同类音乐和时尚的青少年；试图平衡事业和家庭的职业女性；还有婴儿潮一代。海丽说：“如果你更关注这些部落成员的相似之处，就会发现重大的商机。”
例如宝洁女性护理部(Global FemCare)的经理们就运用这一方法在全球有效争取更多的客户。经过广泛的调查他们发现，全球各地的未成年少女有着相同的青春期烦恼和问题。该部门分管互动事务的经理、负责管理宝洁网站beinggirl.com的鲍勃?阿诺德(BobArnold)表示，公司的网站可以在40多个国家看到，我们可以对所有这些问题一一作出解答并放在网页上，然后翻译成多种语言。这样的办法更有效率，无需全球各地的办事部门分别来做。宝洁护舒宝(Global Always/Whisper)品牌业务负责人詹姆斯?哈斯科特(James Haskett)称，过去公司将精力放在探索某一个国家消费者的消费诉求。现在，公司关注的是全世界各年龄段人士的共同消费偏好。
然而，这并不意味着宝洁公司在全球各地都销售同样的产品。例如该公司Always Fresh品牌的产品在美国和拉美市场会带有淡淡的香气，而在其他市场销售的该品牌产品是无味的。
宝洁女性护理部联席营销总监苏杰?沃森(Sujay Wason)推崇的是将本土和国际战略结合起来。沃森表示，为商者要在本土化和国际化两方面齐头并进，要在与客户进行长期接触后了解哪些产品适合哪些地域。上周沃森与同事登门拜访了达拉斯的客户，而此之前几周他曾穿梭于巴西和墨西哥。
雅诗兰黛(Estee Lauder)子公司倩碧(Clinique)的护肤品和化妆品销往全球130个国家，但产品只根据肤质和肤色划分，而不是国家。该公司首席执行长琳恩?格琳(Lynne Greene)表示，全世界的女性都在网上购买相同的时装和化妆品，总体而言，各国公众的审美观正越来越趋同化。
在保洁和烹饪方面也是如此。墨西哥公司Alfa在市场调研中发现，本国妇女希望烹饪简单化的愿望越来越强。芝加哥咨询机构Kuczmarski & Associates总裁汤姆?库兹马斯基(Tom Kuczmarski)说，虽然墨西哥妇女仍希望靠自己的厨艺来博得好名声，因此不会像美国女性那样采用完全加工好的食品，但她们希望能有更简便的办法。
当然，销售食品与销售洗衣机完全是两码事。经营伊利诺伊州TrendSight Group玛蒂?巴列塔(Marti Barletta)称，在世界不同地区
销售非耐用消费品所具有的一致性相比销售汽车等重型设备的一致性可能要大些。
然而他表示，争取女性消费者是有捷径可走的。全世界的女性都容易对更强调人的感受的营销策略产生共鸣。
希利表示，产品的全球销售并没有多少神秘的地方，毕竟世界各地的人都有许许多多的共同之处。
先割肉，再动慢刀子
“一个月推脱不提货，一定有问题，而且还是大问题，你们回去答应客户解决部分遗留问题，先让老李动起来。”送走了从市场上心急火燎、匆匆赶来的王经理和业务小聂，张总意识到，该是收拾老李的时候了。 逼着要各种特殊的“市场支持”。
刚开始是“小马过河”式的试探，到了2007年8月，公司高层频繁变动，加上自己羽翼已丰，广源商贸更是变本加厉、巧立名目向公司提出各种要求。公司稍有不允，便停止提货。
如今问题来了，李总到枣庄办事处要求解决遗留问题，但很多事根本无法处理，能解决的上任老总早就处理了。于是李强直奔主题：要么解决问题，要么停止合作。
毕竟广源商贸占了公司四分之一多销量，况且广源早有预谋，上个月借了公司近70车酒没有给钱。此时不做，公司简直要大厦倾。
第二回合
对峙：刀光剑影
“李总，你也知道我也是刚到公司两月，你的问题公司非常重视，我们一定给予重点解决，只是公司现在暂时资金有点困难……”张总试图找到突破口。
李强直接说：“我们也是资金紧张才让公司解决问题的，上任总经理都推一年了，张总给个具体时间吧？”话语咄咄逼人，没有任何的谈判余地。
“让我们再研究一下吧，星期一你到公司，一定给答复。”李强也明白，这是推辞，笑着把张总送上车。
“小聂，你帮我把定金条拿去先交到财务上。”很显然，李总此举是再次向厂家逼宫，不然就退定金不做了。
第二天早上，张总接到王经理电话：“昨天李强接了雪花两个啤酒，他今天上午去公司。”怎么办？对于有备而来的李强，张总也陷入了思索，几个念头瞬间在脑际闪过：
1.挥泪斩马谡，直接在该地区找客户。只是李强实力太强，当时考虑这些区域比较稳定，没有发展经销商，现在正是啤酒旺季，临阵换将，乃兵家之大忌，再说，短时间内如找不到合适经销商对市场将致命。
2.扶持下游二级商。由于广源商行代理A企业品牌多年，经营信誉
良好，很多二级商不愿与企业打交道。如果打草惊蛇，反而会弄巧成拙。
以上方案显然不行，广源销量占到公司销量近四分之一，绝对是公司大户。如果问题不解决，将直接影响公司市场与销量，解决，很多问题明显不合理。此举明显是向企业“逼宫”，公司政策成强弩之末。第三回合
妥协：血剑江湖路
上午谈判虽然是推杯换盏、谈笑风生，但处处暗藏杀机、刀刀见血，公司底线不能变，可以投入、可以妥协，但需砍掉他一只胳膊，削弱势力。经过艰难协商达成如下协议：
1．对遗留问题，公司分5、6、7、8四个月平均先期解决60%。但前提是，完成年初签订当月任务。当然，公司会根据市场情况，追加大于周边市场促销力度（否则经销商不会配合）。
2.经销商完成4到8月份任务后，9月份余下40%全部解决。前提是，由于前期广源商贸采取的是广种薄收，没有优势市场，很多市场缺乏竞争基础，广源必须用半年时间重点培养6到8个核心经销商，企业可以重点支持。
3．企业追加对经销商的支持。具体做法：公司派三个业务员服务市场，另外再给广源开两个人工资。前提是，需加强对偏远、周边市场的开发。公司可以在偏远市场发展经销商，归李强统一管理（公司另外给偏远市场经销商追加返利，重点培养）。
看似画“圈”为牢，却是企业的无奈之举，近200万元就这样打了水漂，面对强势经销商，企业也只能这么做。“不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域”，不管如何企业总算在浴火中看到重生希望。第四回合
拉锯：痛下“温柔刀”
暗度陈仓，分设经销商
1.杯酒释兵权：分区域设置特约商（前期在对薄弱和偏远乡镇）。
边缘地带往往不被大户重视。这样做，一是形成以原经销商为中心向外扩张的态势；二是有利于做强根据地市场。
为摆脱大户阻挠，前期企业给大户返利不变，同时追加对特约分
销商的返利。这样既发展了客户，又节省大户运费和人力，另外利用特约分销商网络和激情把市场做细。他们名义上还属于大户的二批，实则由企业控制，并加大支持，一旦周边市场形成格局，则对大户形成制衡。
时机成熟，企业可适当再划给特约分销商一个乡镇，借此弱化经销商的影响力，一旦该区域有四五个特约分销商，那么李强再要挟企业，企业把特约分销商直接发展成经销商。2.拓展产品线，分产品设置特约商。
渠道差异性决定了经销商不可能代理公司所有产品，厂家可以通过产品线向下或向上延伸寻找新的经销商。
李强只销售普通12元/包左右的膜包啤酒产品，专做流通渠道，与企业在该地区寻找中档箱装酒经销商渠道不冲突，而且提高品牌在该市场影响力，有助于李强的销售与推广。通过对新产品经销商扶持，促其快速成长与发展，在一定程度上可以制衡大经销商。
3.分产品运作。
对大户不愿卖的产品，企业征得经销商同意后，找新经销商来做，在利益分配上给大户以适当利润。对于刚启动的新品，企业给予重点支持。这样，经销商的区域没有缩小，效益却增加，就会变反对为支持。
釜底抽薪：协助经销商做市场
企业在二批与终端市场上安排助销或协销员，加强渠道控制。通过对渠道的控制，既可锻炼队伍，又可把市场做透、架空经销商。
分渠道运作
习惯于传统大流通的经销商害怕终端酒店赊账，配送、收瓶跟不上，拒绝与终端打交道。企业需发展餐饮经销商，必要时给大户以适当提成，避免在渠道上冲突。
制定游戏规则，防止出现摩擦
两个以上经销商发展到一定规模后，对产品、渠道、促销要求不相上下，稍有不慎则倒酒窜货，这时要制定适合市场发展游戏规则：如实行分区域销售、分产品、分渠道运作等，共同维护成熟市场。鲶鱼效应结果是在竞争中发展，让经销商在压力面前成长，共同把市场做大。多家经销是酒类企业区域化营销发展的必然趋势，让笼子里的老虎不发威。
时间过去一年，李强已今非昔比，市场销量每况愈下，虽然继续销售A啤酒，只是从此一蹶不振。公司完成初步布局后突然痛下“屠龙刀”，斩掉广源商贸。不过公司在该地区销量2008年也遭受重创，直到2009年6月恢复元气，市场调整初见成效。
中国经济趋势与企业战略思维
各种迹象表明，在后金融危机时代，国内外的形势发生了很多变化，中国正在迎来一个新的经济时期。具体体现为三方面，即经济模式的转型、产业模式的变化以及技术驱动的业务模式变革。经济模式的转型
1．中国传统的经济增长模式将得以调整，未来将逐步向大陆型经济转型。
在较长一段时间内，中国经济增长一直高度依赖于投资和出口的驱动，特别是自21世纪初以来，国内消费在GDP中的占比一直趋于下滑（参见图1）。
金融危机为中国经济的转型提供了良好机遇，未来中国将更多地从内部寻求经济增长的驱动力，逐步向以消费拉动为主的“大陆型经济”转型。
一般来说，大陆型经济体国家需满足一定条件，首先是地域大、人口众多、天然资源较丰富；其次是经济体系中主要产业都具备相当水平，并且产业的上、中、下游都具备相当的体系。举例来说，美国是比较典型的大陆型经济体，从GDP构成来看，其经济增长主要依靠内需，居民消费占比自上世纪50年代以来一直维持在60%以上。
目前，全球只有五个国家有可能发展大陆型经济：美国和金砖四国。中国则最有可能成为全球继美国之后的第二个大陆型经济体系，而中国向大陆型经济转型的核心在于提高私人财富和使得财富分配更平均。
2．政府的一系列经济刺激方案也是旨在推动中国经济增长模式的转型，这预示着国内消费市场的启动和未来的持续较快增长。长远来看，中国经济未来仍将维持较快增长，而增长的动力则主要依赖内需，这一趋势表明未来国内消费在较长一段时间内将保持持续较快增长，将为中国企业带来更为广阔的国内市场。3．国家已经或即将出台的一系列区域发展规划也有利于推进中国经济的大陆化转型，未来中国经济驱动的重心将逐渐向内陆转移。
区域发展规划将打破行政界线，促进产业群体系的建设。同时，
目前大规模的基础建设投资将大幅改善内陆经济环境。政府有关基础医疗、农村经济的一些重大改革措施也有助于提高内陆地区包括广大农村市场的消费能力。目前，已有一些企业纷纷采取行动争取内陆消费市场，例如，沃尔玛已计划将其在重庆的门店从5家增至9家。
4．伴随着中国的经济增长，众多新兴城市的消费能力也大大增强，这一大众市场的快速发展将为企业带来更多的增长机会。随着中国的经济增长向内陆地区蔓延，众多新兴城市的消费能力正快速增长。例如，上海人均GDP是温州的两倍以上，但两个城市的人均可支配收入却旗鼓相当，具有相当的消费能力。又如，陕西神木县2008年实现人均生产总值1万余美元，综合实力位居陕西省第一位。
值得注意的是，由于中国市场本身差异大，渠道深，企业需要基于多种变量细分市场，制定大众市场策略，并创新渠道管理模式。
产业模式的变化
1．由于人民币升值和劳动力成本的上升，中国正失去“最低成本国”的优势，“中国制造”依靠低价席卷世界的时代已经成为历史。
目前，中国已经失去了世界上成本最低的零部件制造地区的地位，被墨西哥取代。中国和美国的制造业成本逐渐接近，中国企业只比美国工厂低5.5%（2005年为22%），墨西哥则比美国低25%（参见图2）。
我国制造业成本优势逐渐丧失的最主要原因是人民币升值和劳动力成本上升。2005年年底以来，墨西哥比索对美元贬值20%，人民币对美元却升值11%。随着经济实力提升，人民币升值压力将进一步增大。同时，中国人的平均工资每年上升7%～8%，而墨西哥人的工资在折算成美元后却大幅下降。
2．十大产业振兴规划以“产业升级、结构调整”为主线，将加快中国产业调整振兴的步伐，同时也将为“中国制造”带来新的发展前景。
十大产业振兴规划带来的主要影响可以归纳为以下七个方面。第一，行业整合重组加快，产业集中度进一步提升，领先企业优势加强。
第二，促进了行业的结构性调整，推动产业升级和布局优化，产业生态环境得以改善。
第三，促进企业提升自主创新能力、发展自主品牌、优化产品结构以进一步提升企业竞争力。
第四，为优势企业整合全球资源、拓展海外市场，提升国际竞争力带来机会。
第五，为众多细分子行业及相关行业带来发展良机，但机会因影响而异。
第六，协同政府出台的其他一系列经济刺激计划，促进中国经济的升级转型和长期稳定增长。
第七，行业价值链的专业化分工和协同体系发展，以及国退民进的总体趋势，预示着中国的民营企业未来将会有更广阔的发展空间。
3．全球经济周期的调整以及中国后工业化时期的经济发展状况预示着新一轮企业服务发展契机的出现，也为中国制造业向服务转型提供了良机。
后工业化时代的中国经济发展亟须新的产业发展来维持GDP增长，服务业发展成了必然选择。目前中国制造业企业的服务化水平还很低，全球经济与企业服务市场发展预示着新一轮企业服务发展契机的出现，日益融入全球经济的中国应该有所作为。4．随着环保观念的日益增强和能源使用方式的改变，新能源和节能环保将引发相关产业的巨大变革，并催生出大量新的产业增长点。
这些新的产业增长点将主要集中在电力、IT、通讯、新材料、汽车、建筑等产业。技术驱动业务模式变革
1．未来的技术革命将会呈现加速和融合的趋势，将继续驱动着社会和企业的变革，尤其是信息技术的发展将可能从本质上改变企业的业务模式和运营。
据预测，未来应用最为广泛的科技将包括：随时随地可获取信息的通讯装置、无线通信技术、无处不在的RFID（射频识别）、工业环保生产、低成本太阳能电池、低成本住宅、混合型汽车（既用油又用电）、转基因植物、水净化技术、精确治疗药物、人造器官、快速生物鉴定等。这些技术都将进一步驱动社会和企业变
革。
尤其是互联网和信息技术，将可能从本质上改变企业的运营模式。以电子商务为例，经过十多年的培育，中国电子商务发展环境已日趋成熟，在经济危机背景下，电子商务仍逆势扩张，未来还将处于高速增长期。
同时，目前已经形成趋势的六类互联网平台，将进一步推动企业电子商务发展。这六类平台包括：连接传统经济和新经济的电子商务平台（如阿里巴巴、淘宝）；承载网民沟通交流和在线生活的IM平台（如QQ、MSN）；衍生大规模Widgets应用的社会化网络平台（如Facebook）；改变企业信息化路径的SaaS平台（如Salesforce、友商网）；改变网络范式的云计算机平台（如GoogleCloud、亚马逊EC2、IBM蓝云）；移动应用的新平台（如GoogleAndroid、诺基亚维信）。
2．新一轮的信息技术革命正将人类带入全面智能化时代，企业必须实现“智慧转型”以应对商业模式的变革。
新一轮信息技术革命的核心是让互联网与手机、计算机、闭路电视、镜头、芯片、传感器等各种设备组成的物联网融合，利用IT技术使社会基础设施变得更“智慧”。IT技术将成为企业的灵魂，通过对海量信息的高速获取和处理，企业可以进行有效的判断、处理和决策，从而挖掘新的市场机遇、提高管理能力等。这种智能的应用将带给社会很多价值，包括经济的繁荣、信息传递的便利、无障碍的沟通、随需应变的企业、更方便的生活以及创造更多的市场需求和工作岗位。面对变革，企业必须实现“智慧转型”，智慧企业具备的四大特征包括：
新锐洞察：面对无数个信息孤岛式的爆炸性数据增长，需要获得新锐的智能和洞察，利用众多信息来源提供的丰富实时信息，以作出更明智的决策。
智能运作：需要开发和设计新的业务和流程需求，实现在灵活和动态流程支持下的聪明的运营和运作，达到全新的生活和工作方式。
动态架构：需要建立一种可以降低成本，具有智能化和安全特性，并能够与当前的业务环境同样灵活、动态的基础设施。 绿色未来：需要采取行动解决能源、环境和可持续发展的问题，提高效率、提升竞争力。中国企业的战略思维
对于中国企业来说，新经济环境既带来了挑战，也意味着机遇。挑战
总体来说，新经济环境带来的挑战主要集中在以下六个方面：第一，企业出口增速回落，高度依赖外部需求的出口企业将面临产能过剩的危机。
第二，信贷紧缩对实体经济产生挤出效应，外国直接投资（FDI）流入在短期内也将减少，企业融资环境恶化。
第三，全球跨国公司和金融资本可能将有更大比例投入到以中国为代表的新兴市场来寻找增长机会，中国市场竞争将更加激烈。第四，经济前景不确定，使居民当前的消费欲望受到进一步抑制，企业需针对其目标消费群体打造量身定制的产品和服务。第五，随着中国经济的转型，企业需要重新思考其市场定位和产品结构。
第六，经济下滑时一些企业内部能力不足的问题更为突出，例如运营体系、营销、品牌、渠道、人力队伍建设等。
机遇
从另一方面来看，新经济环境也为中国企业的发展带来了前所未有的机会。
第一，经济发展放缓为中国企业进行业务模式再造和能力建设提供了难得的时间窗口。
第二，金融危机为领先的中国企业提供了在国内外市场并购整合的机会。
第三，政府的系列基础设施建设和民生改革措施将有利于提高居民消费能力，国内市场需求有望启动。
第四，随着中国经济的转型，国内市场将呈现更为广阔的空间，内陆地区将成为企业进一步开拓市场的重心。
第五，4万亿经济刺激措施以及相关行业的调整振兴计划将大幅度改善产业生态环境，加速产业升级。
第六，企业服务市场的发展机遇为中国制造企业提供了差异化和可持续发展的新路。
第七，信息技术的广泛应用和电子商务的迅猛发展将为企业创新渠道模式、降低成本、开拓市场提供良好平台。
中国企业必须做好的三件事
IBM的一项调查研究发现，对于那些绩优企业来说（参见图3），它们的共同点在于普遍推行和成功运用了三项重要策略，即明确
方向、构建能力和快速行动。这三项策略使得这些企业不仅在危机时期得以生存，而且得以发展壮大。
学习和借鉴这些国外绩优企业已经证明的经验，将有助于中国企业在新经济环境中获取成功。明确方向
首先，企业需要重新审视自身定位，包括评估环境变化的影响、发掘新的增长机会、选择增长路径等。
其次，企业需要更加关注客户价值，包括设计独特的客户价值定位、不断调整产品/服务组合、探索新的价值实现方式等。再次，下决心创新业务模式，包括重新定义产业链地位，协作/合作联盟，考虑新的价值获取方式。构建能力
首先，企业需要建立相匹配的核心能力，确保能力要素与战略的一致性，培养或获取所需要的能力。
其次，企业需要不断完善组织管理模式，包括完善组织与管控，完善企业绩效管理体系等。
再次，优化运营模式，包括优化内部运营流程、人才队伍建设、建立有利于增长的企业基础架构等。快速行动
首先，管理变革，弥补“变革能力缺口”，构建“变革和创新”的文化。
其次，提高领导能力，建立强大、分工合作的领导团队，明确而经常性地沟通和上传下达。
再次，管理风险，增加透明度，识别和防范风险，建设系统化的企业风险管理体系。
〔本文由IBM商业价值研究院独家提供，徐永华系IBM（大中华区）全球企业咨询服务部战略与变革咨询合伙人，甘绮翠系IBM（中国）商业价值研究院院长。进一步的问题或探讨，可以通过gbsm@cn.ibm.com 致信作者〕
营销必杀技：闪电战
闪电战军事理论的创始人是20世纪30年代德国著名将军海因茨•古德里安，其提出并在军事行动上采用的闪电战理论在第二次世界大战时发挥了巨大的威力，让欧洲各国谈之色变。闪电战的核心元素是：速度、奇袭、集中。在军事行动中，这三个要素即是战略，也是战术，战略上整体协同，全局性强，战术上精妙奇特，灵活多变。闪电战充分利用了现代化战争工具，飞机、坦克、装甲车、摩托车的速度优势，以超出对手反应的速度对敌人实行闪电般的打击。
虽然闪电战是军事领域的传略战术，但是其战略思想同样适用于商战，笔者以军事闪电战的思想理论为基础，提出“商业闪电战”的概念。军事闪电战的哲学精髓移植到商业活动中来，其威力同样可以媲美军事战争中的闪电战。下面我们来了解一下商业闪电战三个要素的内涵。
一、速度
闪电战中最重要的一个特性就是速度。中国的军事家孙子非常看重速度在军事上的价值：“进而不可御者，速也。”、“激水之急，至于漂石者，势也;鸷鸟之疾，至于毁折者，节也”。根据战争学理论，一支军队的战斗力取决于兵力、机动力、冲击力三项要素，而机动力和冲击力都是和速度分不开的，速度越快，冲击力也就越大，机动性越强。速度在力学、军事等领域的作用非常重要，在商业活动中也同样如此。在我们今天的生活中，消费者消费时已经越来越重视所要付出的时间成本，因此，企业应该把消费者消费的时间成本作为商品总成本的一个重要部分来思考，可以通过降低消费者的时间成本来提高商品总体价值及企业竞争力。
某超市发现，顾客等待结账的时间太久了，于是便建立了同等规模超市两倍数量的结算台，虽然这样增加了一些经营成本，但所获得的营收却高出成本的几十倍，并且为消费者留下了最便利的超市的企业形象。如果顾客购买了家具后，所购买的家具能比顾客更早的被送到府上，顾客的满意度我们可想而知。麦当劳以秒为计算单位的快餐提供速度便使消费者感受到了高质量的服
务，速度转化为了满意度，转化为了企业的竞争力。
在企业生产、管理工作中，速度也有着重要的价值。一个典型的案例就是连锁超市沃尔玛，沃尔玛的王牌是价格便宜，但价格便宜必然利润率会降低，而沃尔玛的获利能力却又是惊人的大，沃尔玛是如何统一这个矛盾的呢?最主要靠的就是速度，沃尔玛的经营战略之一就是提高商品的周转速度，使资金一年可以周转20次以上，是同行的几倍，利润率虽低，但周转率惊人，也就是赚钱的速度太快了。
很多人认为商业活动中优化时间，提高速度的方式只适合服务型企业，但事实并非如此，生产型企业也可以通过提升速度来增强竞争力。日本丰田汽车公司为了提高生产速度，开发出能搭配不同模具的生产设备，达到了可快速更换生产线的目的，因此可以迅速根据市场需求进行生产，其零库存计划也是建立在时间最优化配置的基础之上的。试想一下，如果顾客订购一辆汽车，却几个月都拿不到车，丰田还能维持其最骄傲的零库存计划吗?企业提高生产速度可以及时对市场变化做出反应及提供更新、更好的产品或服务，提高速度的同时即有效的降低了市场风险。三星电子将开发新产品的时间大大缩短，仅2006年一年间就推出了超过3万件新产品，在对手还没有反应过来的时候就已经拥有了大片市场。海尔家电推出的小小神童洗衣机因为十分畅销，所以仿冒者众多，海尔通过快速研发，生产换代产品，使仿冒者无法跟上新品开发的速度，海尔用这种方式打击了仿冒者的同时也获得了丰厚的利润。沃尔玛也是通过各种方法，优化生产、物流、销售等各个环节的速度才构成了独特而强大的盈利模式，速度又转化为了强大的竞争力。
即使是企业内部管理，对速度的重视也是很必要的，如一家美国著名企业聘请曾成功改造通用电气两家子公司的职业经理人娜黛丽女士为企业进行改革，但因为这家公司抱残守缺，维护个人利益的人众多，而娜黛丽采用的又是步步为营的改革措施，使改革进展的速度很慢。不久，企业中一些人以改革进展迟缓、没有成效等理由攻击娜黛丽，最终使改革失败。而同期的另一家企业进行整改时采用的就是闪电战，在企业中反对势力还没有反应过来，找到对抗方法时，改革已经取得了巨大成功，因为看得见的效果摆在了面前，于是得到了上级及多数人的支持，此时反对者在提出反对意见却为时已晚，得不到其他人的响应。同时，企业内部管理及决策的速度可以直接影响外部市场的反应速度。如
当年我国出现感冒药中含有PPA导致人体脏器严重损害的事件，一家知名制药企业的一线人员敏锐地发觉了PPA感冒药事件所能产生的商机，于是迅速向公司反映，可公司中反应迟缓，周四提出的建议，待到下周一的会议上才被讨论研究。在反复论证探讨的会议中，早已错过了市场先机。综上所述，速度对于经营活动具有极大的价值，适用于生产、管理、销售等各个环节，运用得当可以转化出各种力量与优势。因此，应该提高对经营活动中速度的重视，并且尽可能提高速度。二、奇袭面对强大的对手，只有速度是不够的，往往要出奇才能制胜。孙子在《孙子兵法》势篇中也提到：“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河”，善出奇兵是横跨东西，纵通古今的取胜之道。在商业活动中，出奇制胜可以理解为的创新、产品的创新、管理的创新，或是宣传方式、销售方法的奇招等。笔者曾经在一家小家电企业工作，由于企业处于二线城市，规模也较小，品牌知名度一直不高，因此产品销售也只是在本省范围内。在政府搭台，招商引资中，企业与一家意大利公司进行了技术合作，这对企业技术实力与综合影响力是一个重大提升，对于加强同上下游客户的话语权及增加消费者对品牌的认识与信任都很有帮助。但是，因为企业预算十分有限，无法把这个消息有效传播出去，笔者当时想到了一个出奇制胜的方法：根据这次与外企的合作为核心，写了一副巨大的英文对联，挂在厂门与办事处门前。大家都没见过英文的对联，所以都会觉得好奇，关注并翻译后，也就自然之道了与外商的合作信息。此举不仅引起过往路人的关注，当天晚上的民生电视节目及第二天的报纸也进行了播报，当然，这些消息是我们第一时间爆的料。于是短短几天，当地民众就都知道了我们企业及此次与外商合作的事情，同时品牌知名度也大幅提升，而整个事件几乎没有什么成本，这就是出奇制胜的力量。在美国波士顿曾经上演了一场冰淇淋大战。当时，班杰力冰淇淋刚刚创建品牌，但是凭借优良的口味与攻势，迅速在美国市场推广开来。国际知名冰淇淋品牌“喜健达”感觉到了“班杰力”对自己的威胁，于是在“班杰力”拓展曼哈顿市场时，予以了阻击：“喜健达”以行业老大的身份通知所有曼哈顿的冰淇淋渠道商，禁止销售“班杰力”的产品，否则将终止供货。当时“喜健达”掌握曼哈顿所有的渠道资源，并且在市场上也是销售冠军，渠道商自然不敢得罪，于是，“班杰力”被挡在了曼哈顿城外。“班杰力”在前进受阻的情况下没有按照常规采取另行开发渠道、增加促销力度等措施。而是想出了一个奇特的方法：把“喜健达”这种不正当竞争的行为告知媒体、在曼哈顿散发抗议传单、在“喜健达”公司门前举行游行活动等等。最终“喜健达”迫于舆论的压力，撤销了对渠道商的禁令，本以为事件得以完结，谁知， “班杰力”借着事件被舆论传播的沸沸扬扬，消费者都知道并关注“班杰力”的时机，地面迅速推进，以较低的价格供应冰淇淋产品，给渠道商更多的利润，给消费者更多的实惠，迅速把“喜健达”的市场份额挤压到原来的一半，自己成为了当地销量第一的冰淇淋品牌。还有一个薯条品牌，在其他品牌产品联合对其进行围剿时，没有采用常规的加大广告投入力度、降低价格等同样的应对手段，而是出奇招，让促销员穿上特制的薯条形状的服装道具，在街边进行宣传，形式新颖有趣，成本不足电视广告的1/20，效果却远胜常规提升销量的电视广告，该薯条品牌以低成本成功地突出重围。以上案例都是不按照常理出牌，打破固有思维，出奇制胜的典范。但是，在出奇谋的时候切不可走入为了标新立异而脱离实际的思维误区中，现在很多企业出奇招，但是，收效却不理想，甚至带来负面效果，原因就是所谓的奇招都属于空穴来风式的噱头炒作。因此，无论是经营创新还是对抗竞争对手，都要时刻把消费者的实际利益作为采取行动的第一参考要素，毕竟成功的衡量标准是以俘获消费者数量来判定的，同时要全局性考虑——是否符合企业自身情况、消费者的可能反应与竞争对手可能采用的应对措施等。只有建立在以客户价值为导向基础之上的奇谋才有价值，才可能在市场中出奇制胜。三、集中古德里安在其闪电战理论中提到的第三点就是“集中”，而公元前5世纪，中国的军事家孙子也说过：“形人而我无形，则我专而敌分;我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡;能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣”，十九世纪初，法国的皇帝拿破仑也说过：“对于相对弱小的军队来说，战略的精髓在于在一个关键点上集中比敌军更为强大的力量。”
可见，从古至今，东西方的军事家都非常看重资源集中的军事策略。采用这种集中力量于一个特定的时间和空间产生相对性优势的策略，能使在绝对数量上处于劣势的军队取得局部上的相对优势。但这样的战略战术毕竟无法从根本上解决双方实力的对比关系，只能在特定的，相对短的时间内与关键点上采取此种战略，因此，闪电战的其它两项要素也要组合应用，，同时，时间点与集中点的选择，时间周期与战场范围的选择也尤为重要。这样的集中策略在今天的商业竞争中也同样适用，尤其是缺乏资源的中小企业，面对强敌，可以把资源集中起来，以取得战局中一个或几个关键点上的相对性优势，而后由关键点的成功带动全局的成功。但是，同军事领域一样，企业在集中资源时，必然也削弱了其他环节的资源与力量，此时可能出现资金链、产品质量、管理等各环节风险，因此，必须进行科学的调度与安排，配合其它两项要素才能实施。
在集中资源时，必须要具有科学性，首先调用的是闲置资源，其次调用的是非关键性资源，最后是具有一定风险的关键性资源。所谓关键性资源就是企业经营时必须依靠与使用的资源，抽调这样的资源具有很高的经营风险，因此，要有风险防范措施，并采取一些技巧性手段，比如通过时间差与迷惑手段，使抽走资源的这段时间变得真空，从而回避风险，但是，尽可能不要动用此类资源，很多企业在市场上高歌猛进，却突然后院失火，甚至导致彻底失败的案例比比皆是，原因就是关键性资源掌控不利，造成了关键性资源透支等问题，使高速运转的机器崩溃。资源的聚集某种意义上讲也意味着就是一种定位，比如，沃尔沃汽车，有比拟奔驰的豪华，有不逊宝马的舒适，但是沃尔沃选择了一个空白点——安全，并将资源聚焦于此，大量的研发投入，大量的投入，都围绕安全性来做文章，结果在强手如林的车市占得一席之地。如果其宣讲豪华、舒适、安全、速度、价格等
所有优势，我们今天可能根本不会记得还有一款叫沃尔沃的汽车。
当年日本汽车进入欧美市场时，经历了很多挫折与失败，其中，日本丰田汽车公司开拓美国市场时就遭遇了举步维艰的困境：欧美人身材高大，购买汽车自然要求宽大、舒适，而这恰恰是日本车的弱项，丰田公司也曾试图迎合欧美人的消费倾向，但从硬件方面无法与欧美车厂竞争，加之资源有限，一段时期内根本无法在欧美立足。最终，丰田公司决定战略性聚焦：把汽车的卖点定在欧美车的弱点上——经济、节能。虽然最初欧美顾客并不买账，但是后来遇到经济萧条，能源危机时，经济、节能的日本车受到追捧，而一直宣导这一理念卖点的丰田公司自然是最大的受益者。在方面，丰田公司同样采用资源集中的策略，把销售的重点与资源集中在美国市场中的洛杉矶、西雅图、旧金山、波特兰四个主要城市，在大量资源的支持下，迅速抢得了一席之地，完全站住脚跟后在进攻下一个城市，最终打开全美市场。
以战略的思维应用闪电战
在军事领域，闪电战被更多的理解为与应用于战术层面。其实，闪电战更多的价值是其战略思想，只有全局性应用闪电战，才能发挥更大的作用。现在速度制胜、快鱼吃慢鱼、速度为王等管理、论点层出不穷，出奇制胜的观点也不少，对于集中聚焦的战略、战术更是被得到广泛倡导与应用。但在市场实际应用中，往往差强人意，不是创造不出领先的速度就是有了速度却并没有转化为价值;出奇制胜成了噱头炒作，华而不实;集中聚焦却可能赢了局部却输掉了全局。原因何在呢?笔者以为，很多操作不理想的企业多只是把对速度、出奇、集中的追求落实到了某一个或某几个点上，这样极容易受其它环节影响而失败，或成功了局部却失败了整体。想使其产生作用和持续性，就要从战略的高度来思考与部署，这样才具有实用性并容易获得成功。同时，闪电战让我们知道，速度、奇袭、集中，这三点的结合，产生出来的力量才是最强大的，而非单独使用或简单叠加。【-】
靠什么破解5年未果的百亿魔咒
什么才是真正的问题？
经营企业，营销资源左支右绌不是问题，区域发展参差不齐不是问题，产品组合鱼龙混杂不是问题，竞争对手强大威猛不是问题......如果你懂得凸透镜原理，集中公司资源去撬动基地市场的话，上述问题都不是问题。
但如果你在战略上对基地市场不屑一顾，动辄要“红旗插满全中国”，战术操作也像撒胡椒面，这才是企业发展的真正问题。来自中国台湾的某大型知名食品公司P公司，就一度饱尝忽视基地市场建设的苦果。上世纪90年代，P公司在大陆食品饮料界叱咤风云，跑马圈地，何等风光。可惜的是，尽管市场覆盖大江南北，但几乎每个省区市场都处于老二、老三的位置。待到这几年竞争加剧，虽然市场自然增长幅度很大，但P公司却没有水涨船高，很多薄弱市场反而被对手一打就丢，一冲就散。
公司高层梦寐以求的100亿元销售大关，成了魔咒数字，连续5年冲击未果。
“搞活一批” 须先 “搞死一批”
幸运的是，P公司大陆区新掌门人是一个知行合一的人。P公司自2008年开始，掀起了一场轰轰烈烈的“六面红旗”运动。“六面红旗”，说白了就是要打造6个基地市场。如何选择这6个基地呢？
步骤 1
采用CPM矩阵（竞争态势矩阵），逐一计算大陆地区所有省/市/自治区，主要竞争者与本公司相对竞争态势的加权分数，高于次要竞争对手但与主要竞争对手相差小于0.3分的市场入围。步骤 2
结合入围市场的GDP和人口数量等因素综合考量，最终选择四川、湖北、江苏、上海、广东、河南6个基地市场。这个步骤不需要特别的工具，更不需要天才的智慧，只需要常识和一本统计年鉴就足矣。
公司内部曾有人担心其余27个市场会不会被搞死，质疑这种策略
是偏安主义，是“以空间换取时间”的投降主义。
该公司领导人不无风趣地说：要“搞活”一批，就得忍痛先“搞死”一批。正如瓜农忍痛摘花一样，即使一根西瓜藤上开了好几朵花，瓜农们也只会选择保留一朵，因为瓜农知道一个非常简单的道理：“一根藤、一朵花、一个瓜”的总收益远远大于“一根藤、几朵花、几个瓜”。责任细分再细分
针对这6个基地市场，P公司将每个省（市）再细分成几个小区域。以江苏为例，原先是一个销售公司，负责旗下所有食品饮料的销售。现在一分为五：苏北、苏南两个食品销售公司，以及苏北、苏中、苏南三个饮料销售公司。
每个小区域都从全国范围内公选年富力强、敢打善打的优秀年轻干部担任销售公司总经理。毫无疑问，这样的切分也体现了集中精神，因为每个负责人的区域更小，从而有更多的精力做精做透。
至于其他27个销售公司，P公司则采取相反的做法，关停并转了甘肃、宁夏、内蒙、青海、海南、广西和西藏公司等销售规模不大的销售公司。
与此同时，借鉴足球联赛的办法，把这些销售公司按照销售规模，分为甲A（正部级）、甲B（副部级）和乙级（课级）三级。为激发内部良性竞争，打破“铁交椅”，销售公司总经理的薪酬和职务补助与级别挂钩，还实行升降级制度，每年评比一次，每级的前两名升级，后两名降级或者淘汰。促销资源铲除平均主义
2007年年底，公司领导就呼吁各销售公司要勒紧裤腰带，因为2008年要打造六面红旗，需要全民动员节衣缩食，有力支援前线战事。2008年年初，公司领导人要求销售公司松开腰带，再勒一次。
P公司为此实行严格的“预算制度”，总部高度集权。虽然BTL总预算比2007年并没有增加（BTL即渠道和消费者促销费用，BTL通常占销售额的7%～10%，是销售费用中最重要的组成部分），但内部分配上铲除以前的平均主义，将80%资源集中在6个基地上。BTL资源如果平分到31个省，那只不过是一阵毛毛雨，但将80%的资源砸入6个市场，绝对是一场暴风雨。
或曰：如此分配，那“非基地市场”岂不关门大吉？
各位看官不要误会，销售公司的固定营运费用还是一分不少（办公租金／人事费用等）。
又曰：“非基地市场”大量减少BTL投入，销售会不会一落千丈？
各位看官不要只看表面，而要洞穿实质。首先，减少BTL，不表示不投入；其次，以前的投入如果是无效投入，减少又何妨？再次，如果是有效投入，又何需减少？
为了有助于说明这个问题，且看P公司的具体操作方法：销售公司预算如果确实不足，可以提出“贷款申请”，注明营销活动的5W（即干什么、为何、何时、何地、谁去干），并且要求营销活动的边际收益一定要大于边际费用，否则一律驳回。公司的营运管理部专门负责事后查核评估效益。举例说明：
某销售公司申请在某大学开展促销活动，边际费用为700元（场地费200元，赠品300元，人员费用80元，试吃样品120元）。假定现场销售5000元，边际利润率为10%，那么边际收益为500元（忽略广告的边际效益）。边际费用700元大于边际收益500元，因此，该活动不能执行。
同样，要想边际收益大于边际费用，有两个途径：第一，销售量超过7000元；第二，把边际费用降低到500元以下（比如充分运用客情或策划一个公益主题活动，让校方免收200元场地费）。从管理经济学的角度看，只要边际收益大于边际费用，这样的花费就叫做“投资”，花费越多公司赚得越多，从这个意义上说，公司的资源是无限的，你要多少有多少；而那些稀里糊涂、入不敷出的花费才叫“费用”，当然是能省就省，因为公司的资源是有限的。
以前，各销售公司是哭哭啼啼抢资源，至于资源到手后“有没有花”、“怎么花”、“有没有效果”，完全是个黑箱。如今，则逼着销售公司由争夺资源转变为关注资源的使用效果。
结果是，2008年“非基地市场”BTL预算没有超支，业绩也没有下降。
在该公司的第一季度总结大会上，该司总经理意味深长地说：我们无非是把先前那些见不得光的、大手大脚浪费的资源，找回来了一部分而已，这项工作还要更深入执行，海绵挤出水不算本事，沙子榨出油那才叫能干！精心配备 “千里马”
民以食为天，食以味为先。对于食品而言，一个产品是否被消费者接受，产品本身是最关键的成功因素。产品不好，营销能力越强，产品死亡越快；但如果产品力很好，即便营销能力不足，一定也有机会被消费者慢慢接受。
中国地域辽阔，各地饮食风味迥异，但P公司过去习惯于“大一统”行销模式，口味开发原则都是折中主义，希望能够兼顾13亿人的口味，很少考虑为某个基地市场量身定做，一直存在口味与市场不匹配的结构性矛盾。
更要命的是，P公司旗下产品共计有400多单品，单品越多，分配到的资源就越少，每个都营养不良，缺乏拳头产品。即便其间混杂几匹千里马，虽有千里之能，但食不饱、力不足，最终还是骈死于槽枥之间，辱没于自己人之手。
P公司一方面果断删减300余个滥竽充数的单品，每个基地只保留100余个精锐产品。另一方面，组织市场研究人员，发掘6个基地市场的消费者的不同口味偏好，在此基础上精心挑选出1～2个主打产品，并重新调整主打产品的配方。该公司还执行量化口味测试，与当地市场上最热销的品牌对比，制定严苛的上市标准：正面评价大于负面评价20%以上，并要求消费者的偏好度必须大于60%。
前后历经3个月，终于为每个基地市场调配出符合上市标准的主打产品，比如上海选择回甘甜润的冰红茶，河南选择清冽香醇的茉莉花茶，湖北则选择“犹如现泡”的绿茶。
事后证明，基地市场的大幅成长，均来自主打产品的“马力”强大，不但在一线城市攻城略地，拔得头筹，还径直辐射二、三级城市乃至农村，为P公司突破百亿，立下汗马功劳。组建特工连
为补强基地市场的地面武装力量，P公司组建了两支各有30人的特攻队伍，像蒙古包一样在6个基地市场流动作业。特攻队主要职责是终端活性化。决战终端的重要性以及如何决战终端，已经普及为业界常识，不再赘述。
非常有意思的是，这60个人并非新增人力，而是在公司领导的威逼利诱下，各个销售公司友情支援1～2人集合而成（人员费用、差旅费用仍然算在原所在的销售公司头上）。
P公司总经理引用了一个聪明小媳妇持家的故事：有个大户人家新娶一个小媳妇，负责全家饮食。小媳妇很会持家，每次下米时
候，按照过去的定量标准盛好后，总是从里面再抓回一小盅。日积月累，半年光景就节约一大缸米。吃饭的人浑然不觉，大家少吃一口不觉饿，多一口不觉饱。
同样的道理，对于每个销售公司而言，增加1～2人不多，抽调1～2人也不伤筋。但如果把这些单个的人，汇集起来就是一个机动连，在一两个月就可以把两三个中心城市的终端搞个底朝天，这岂不是于无形中又“创造”出一笔资源！媒体广告：猛火把水烧开
广告投放有一条颠扑不破的真理，那就是门槛值效应。如果媒体的量没有达到一个基本量，就无法改变消费者的心智认知，那么，这些投入等于打了水漂。
翻看过一两本广告书的人都明白这个道理，但理论与企业的实际运作往往是两码事。
P公司媒体预算的方式与存在的问题，与多数企业类似：
第一，各个区块都是独立的利润中心，别指望各个区块之间会自发搞什么“西气东输”或“南水北调”；
第二，P公司的媒体预算作业操作系统，是按照销售金额的固定比例提列，销售规模大的，预算就多，销售规模小的，预算就少。这样一来，有的地方小金库金玉满堂，而有的却食不果腹。你还千万不要幼稚地批评这种预算系统太原始，更不要冒昧诘问上级：有些市场虽然目前规模小，但未来销售潜力一定很大，为何不多提拨广告预算去增援？！同样意思的这句话，如果是由下而上提出，往往会被上层建筑当成一句套取预算的诳语，被无情扔进垃圾篓；但如果这句话是由上而下，尤其是出自领导人之口，那就别有洞天了。
幸运的是，P公司上层说到做到：向各个区域征收3%的“总经理策略基金”（相当于国税），把这些资源全部砸向基地市场（从CPM矩阵分析看，这是P公司的短板）。不但要求满足“让当地60%的目标消费者看到广告3次以上”的基本门槛，还要求声音占有率必须是主要竞争对手的1倍。基地与全局：舍与得的考验
P公司的基地建设运动，核心思想就是用计划经济的手段，集中全公司之大部分资源，形成产品、人员、终端、促销和广告等要素的局部优势，从而突破。这是天下兵家之大同思想，想不成功
都困难。
从2009年年初的独立研究报告看，河南、上海、湖北、江苏四个地区如愿插上红旗，四川和广东虽然没有插上红旗，但有30%的同比成长，缩短了与老大的距离。公司2008年总盘点，非基地市场平均保持10%的增幅，与自然增长率持平，没有掉队；基地市场则一飞冲天，平均成长50%，轻松把P公司送入百亿元俱乐部。当然，P公司突破百亿元魔咒数字，是内外环境要素综合作用的结果，并非基地市场独功。其中，有天时帮忙（金融危机对食品饮料没有任何影响），有地利之便（P公司在这6个市场有不错之根基），还有人和加分（P公司大胆启用本土干部，激发内部员工的上进心）。但无论怎样，重点打造6个基地市场，是P公司经营中心，其余所有工作和资源配置，都是围绕这个中心展开的。因此，从这个意义上讲，基地市场成就了P公司的百亿梦想，一点也不夸张。
至于P公司这几面红旗能否永久飘扬，这将取决于竞争中各方的动态博弈。不管怎样，我们有理由相信，即便再强大的领导品牌，也不可能独占全部市场。相对弱势的一方，只要“集中、集中、再集中”，总能够守住几个基地。
可口可乐够厉害了吧？即便百事可乐这些年自摆乌龙，但可口可乐依然无法剿灭百事可乐的“重庆基地”！
康师傅方便面独步天下久矣，但在河南望白象兴叹，在河北唯华龙马首是瞻。
P公司下一步是固守既有红旗区域，还是乘胜追击，扩大基地建设？这一切，我们不得而知。不过，基地市场成就了多年未遂的百亿元夙愿，公司领导人得意之情溢于言表，以至于在接受媒体采访时，分享了两点心得，兹抄录于下，以飨读者：
第一，在一个13亿人口的大市场面前，除非你的资源无限，可以恣意拓展横向边界和纵向边界，否则，你就得老老实实地聚焦，放弃大部分无法突破的区域，集中优势兵力，在少数市场取得局部竞争优势，从而建立根据地。
第二，如果谁说他同时能够做好大陆所有省级市场，那么这个人要么是一个乳臭未干的学生，要么就是一个“上嘴皮顶天，下嘴皮立地”的江湖吹鼓手！
打移动靶：算出精确提前量
在现代市场竞争中，其实没有永久的竞争优势。所谓“竞争优势”，随时随地有可能转换成“竞争均势”或“竞争劣势”。创建于1886年的希尔斯，从贩卖手表起家，到经营家电、冰柜、洗衣机、服装、玩具以至汽车轮胎、电池、房屋等多元化商品，“保证满意，否则原银奉还 (Satisfaction Guaranteed or YourMoney Back)”的承诺，成为其长期的核心竞争力，不管希尔斯卖什么产品，顾客都对其品质保持信心。这种竞争优势维持了很久，但后来却每况愈下，终至将零售业头把交椅拱手相让。为什么呢？
原因之一，就是当美国每一家零售商都做出了“保证满意，否则原银奉还”的承诺时，希尔斯没有意识到顾客的注意力已转向产品价格和购物体验，他们纷纷转向产品价格保证比对手更便宜的公司（比如沃尔玛），和提供超一流服务、创造超一流购物体验的公司（比如Nordstrom百货公司）。
营销学大师、美国哈佛大学退休教授西奥多·列维特曾经提出过一个说法——“Table Stakes (桌面上的利益) ”，意思是指产品或服务的最基本的利益点。一个厂商或品牌是无法通过只提供最基本的利益点赢得长久竞争的，必须提供基本利益点以外的一些价值，所谓的“Beyond Table Stakes”。
在现代市场竞争中，其实没有永久的竞争优势。企业和品牌所提供的产品/服务、所争取的顾客忠诚、所获得的竞争优势，其生命周期都越来越短了。所谓“竞争优势”，随时随地有可能转换成“竞争均势”或“竞争劣势”。
在现实的市场营销中，企业或品牌如果出现了一次（或一段时期成功之后的）衰退现象，而不是持续成功，就说明它的目标顾客及其价值期望在发生变化。如果你在一段时间内锁住了目标顾客并实现了其价值期望，但是在接下来的时间内，竞争对手已经能比你更好地帮助他们实现价值期望，或者他们的价值期望发生了变化而你却浑然不知，你一定会惊讶地发现衰败是“突如其来”的。
长久以来，企业在市场营销过程中，一直习惯于把目标顾客当作“静止靶”来打。正是这种“刻舟求剑”式的认识根深蒂固，企业面对消费者的“漂移”才会大吃一惊。
认识到目标顾客是“移动靶”，是赢得品牌和营销持续成功的第
一步。接下来，企业必须增强打击移动目标的能力，这包括改革营销流程、引进信息技术、提高数据分析和应用水平、培养新型营销人才等。打击移动目标的能力是制胜之根本，但是要获得这一能力却远非易事，其关键在于准确判断目标的移动方向和速度，把握好行动时间的提前量，时机就是一切。
笔者曾看过一则关于《移动靶》游戏的描述：“玩家需要紧紧抓住靶的运动轨迹，算好提前量才能出手，否则只能体会到空射的感觉了……如果不能抓住时机，等待你的将是‘失败’。”营销人如何拥有打击“移动靶”的能力？这才是赢得营销战争的根本！
“树干型”企业战略
企业发展到一定规模，会进入一个发展相对缓慢的瓶颈期。这个时候，既要保持行业巨头的优势，又要保持自身的发展，正是进行战略调整的关键时期。
思路决定出路，企业的发展决定于执行力，但首先决定于战略。企业战略关系到企业未来发展的方向和高度。不同的企业阶段决定着不同的企业战略。
第一种：不断通过价格因素来维持或者提高市场占有率。这种形式通常是对老市场的争夺，只注重片面的数字份额，在市场的缠斗中不断进行价格战，最后造成利润空间低下，企业本身失去新市场的开发能力。
第二种：企业在市场上占有一定份额，随着市场热点改变，放弃了原有的市场，进入新市场。但由于新市场有太多未知因素，企业没有太多优势，最终原有市场份额也失去，得不偿失。
第三种：企业在扎根老产品的同时不断进行升级换代，把握市场热点，把新的热点作为“顶端优势”，不断拉动企业向上发展，而原来的优质产品成为企业的“躯干”，为企业发展提供源源不断的养分。山水音响正在执行的就是这样一个“树干型”企业战略。
“树干型”企业战略不但要求管理者对市场有一定的前瞻性，还要求企业拥有足够的研发能力和战略执行能力。掌握市场的脉搏
市场在不断变化，消费者不会对某一产品永远忠诚，所以企业战略规划的意义不是“不变”，而是“应变”。只有掌握消费热点趋势，对市场做出一个前瞻性的规划，才能贴紧市场走向，增强企业应变能力。
任何一个企业的战略目标都应该由两个部分组成，第一部分是规划出来的目标体系，也就是预谋性的部分，第二部分是针对变化的反应，也就是应变部分，这两部分结合起来才是企业的整体战略。战略目标的两个部分相互联系，相互制约，预谋得越充分，应变量就越少，预谋的质量越高，应变管理能力就越大。要实施“树干型”企业战略，就必须掌握市场的潮流，敢于创新。以雄厚的技术力量做支持
任何一个企业，如果没有足够的技术力量支持开发产品，那么一切前瞻性战略规划都只是镜中花水中月。只有以雄厚的技术力量做后盾，才能在优化原有产品的同时，发展市场热点为“顶端优
势”。山水音响拥有强大的研发队伍，在不断升级旧产品的同时，积极开发新技术，将最新最好的影音科技应用到产品当中，形成顶端产品。
必须拥有相对的战略执行能力
企业的战略必须有可操作性。成功的企业，20%靠战略，60%靠企业各层管理者的执行力。
管理者要站在一定的高度去创新地执行战略。围绕企业整体发展战略目标，管理者要做好规划与计划的分解落实，把战略工作细化到每一个部门，通过部门之间的分工协调，最终使得企业战略成为一个发展方针去指导企业前进。
在有效的执行力指导下，企业各部门员工在自己的岗位上发挥最大的能力去配合公司制定的战略。不断的实践和反馈，促使战略更贴近现实，更易于执行。
一个有长远发展眼光的企业，应该制定“树干型”发展战略。因为，只有作为“树干型”企业，才会赢得消费者的全面认可，也才会创造出更多的企业利润和社会价值。
医院市场：拿什么对抗挂金销
售
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中高端价位，机会还是陷阱
“跟风”一词在白酒行业更多是用来形容消费者的，但其实用“跟风”来形容这个行业的企业行为也一样贴切——从早之前的广告时代跟风、到后来的“盘中盘”模式跟风、再到“淡雅、柔和”产品概念跟风、团购营销的跟风等等，“跟风”本来就是这个行业从企业到消费者的集体行为。
如今，在行业媒体的反复“倡导”下，在所谓行业专家的一致“推动”下，在地产酒的一路崛起浪潮中，加上消费水平的升级、名优酒的不断提价以及洋河蓝色经典、口子窖等一系列标杆企业的榜样指引，进军中高端市场正在成为一个行业的一致行为，更关键的是，这种行为似乎与企业的规模和实力无关、与企业的组织能力无关、更与企业的品牌力无关。
诚然，对于区域性品牌来讲，做好中高端价位市场将会带给企业更多的竞争优势——品牌档次的提升、稳定的消费群体、良好的利润回报等等，中高端价位市场也不光是一个被看好的市场，也确实是一个真真正正存在的机会。
但是，对于一个企业来讲，光有机会是不行的，看好的机会还要有与之匹配的把握机会的能力才能获得成功，如果不然，机会也会变成陷阱，中高端市场要么成为企业的鸡肋，要么把企业拖向失败的深渊，当然了，真正把企业拖向失败的深渊的可能性还是很小的，因为企业随时可以选择放弃，见不好就收，但如果做不好，浪费企业的时间和资源确是肯定的。
抛开意识形态的因素，企业能否做好中高端价位市场，一定是与企业的规模和实力、与企业的组织能力、与企业的品牌力相关的。如果说对于实力和品牌的不足，企业可以通过借力解决的话（聘请外脑做专业的规划、对外融资进行市场投入），那最难的恐怕就是组织能力了——现有的组织不可能通过一朝一夕进行改造和提升、组织的经验也不可能单依靠间接的积累、组织也不太可能通过引进几个人才来改善整个组织的能力。
所以，组织能力的缺失，可能是危及企业在中高端价位市场成败的关键。在这一点上，企业千万不能光靠自我感觉良好，一定要理性，要学会客观的审视自己，所谓前面有车后面有辙，别人走
过如今正是我们要走的路，冷静的思考一下白酒行业，真正在中高端市场有所建树的除了洋河蓝色经典等少数几个品牌外，还有谁？恐怕我们都很难说得清，也许你可以用一句“在路上”来搪塞（还得走着瞧），不过最终“被搪塞”的是自己还是别人就不知道了。
因为我们可以随时从身边看到，不要说是销售过亿的企业，甚至是5亿以上的企业，加上身边还有国内领先的咨询公司助阵，他们在中高端市场运作中都并非得心应手——组织能力不足导致运作效率缓慢、管理不足导致投入效益不佳、价格混乱难以维系长线产品等等。何况是仅仅过亿甚至不足亿元的企业呢？
无论何时，我们都不能忽略做企业的初衷——实现在哪一价位市场的优势，品牌档次的高低都只是一种战略手段，企业最大的初衷是实现规模和利润回报。在汽车行业，没有人否认“悍马”的品牌档次、企业实力、产品品质和影响力，更不能怀疑“悍马”的单品利润，但最终不也是要关门大吉吗？因为在单品利润和规模利润之间，企业最终的收益是在总体规模利润上体现的。历史总在不断的重演，我们也需要一次次从自己的实践中吸取经验和教训，正如十年以前，白酒行业一窝蜂的在盒装酒市场混战而忽略低端光瓶酒市场结果成就了龙江家园和老村长一样，谁能说准，当我们又一窝蜂的在中高端价位市场展开厮杀的时候，会不会在中低档大众消费市场成就另一个“龙江家园”和“老村长”呢？
同样，这也是一个市场机会。
金龙鱼大米，先驱还是先烈
金龙鱼大米一出，激起千层浪。有人说：随着金龙鱼与中粮两个巨头在粮油领域短兵相接，中国的粮食或者说大米新一轮的洗牌马上就要开始，大米要进入品牌消费时代。也有人说，金龙鱼做大米，前景未明。对此，方圆品牌营销机构认为，简单地说金龙鱼大米成败都未免太过武断，金龙鱼大米是先驱还是先烈，还要看金龙鱼怎么走，看市场环境怎样变化。战略：金龙鱼是先驱
不管金龙鱼大米最后结果如何，从战略来说，李明利本人认为，金龙鱼进入大米领域的意义都是不容小视的。
首先从大米品类来说，作为关系国计民生的重要基础产业，虽然近些年大米业出现了金健、利是等品牌，也有五常大米等区域性品牌产区，但从总体来看，其还处在一个非品牌充分竞争的基础阶段。消费者消费的绝大多数米都是散装米。市场整体是群龙无首。而金龙鱼此次跳出水面举臂一呼，对消费者的教育意义重大。其将在一定程度上为消费者的心中烙上消费品牌大米的印痕。从三十年营销史看，任何一个行业大面积迎来品牌营销，都是由一两个巨头率先发起，然后群雄并起，直至完成消费者全面教育，达到行业的升级。从这个意义来说，金龙鱼作为米业首个把广告投向央视的企业，对市场容量培育所起的作用具有首创性。
其次，从大米产业结构来说，目前因为市场整体处在一种非充分竞争的初级阶段，所以各地各种大米企业层出不穷，甚至有些大米企业还处在手工作坊阶段，虽有数量但无质量。而从长远来看，一个优质的产业应该是一个层次非常明显，主体竞争力非常强大的产业。所以，金龙鱼率先发力，中粮同时与之竞争，有利于产业淘汰低端产能企业，优化产业结构，形成较为充分的产业竞争力。
再次，从金龙鱼来讲，作为食用油第一品牌，其在国内市场已经有了较为完善的销售网络，形成了较为强大的品牌知名度。此次从食用油转战大米，可以充分利用现有资源，强化自身的竞争实
力，巩固自己既有的品牌地位。
第四，从消费者来说，近年来，食品安全事故层出不穷，《食品安全法》今年也已颁发，此次金龙鱼推出大米品牌，更有益于市场形成普遍的品牌消费意识，加大食品安全的范围，创造一个良好的食品消费环境。
最后，金龙鱼推出大米品牌从更大范围看对原初产品做品牌还有一定的启发意义。从水产品、从鸡蛋，虽然先后出现了通威、咯咯哒等品牌，但运作良莠不齐，此次，金龙鱼作为食用油巨头再在大米行业发力，在一定程度上积累了经验，有助于原产品企业形成良好的品牌运营模式。
因此，从战略来讲，金龙鱼做大米品牌意义重大。品牌：金龙鱼未必想好了
但从品牌运营、品牌管理角度来讲，方圆品牌营销机构认为，金龙鱼目前转做大米品牌，未必是谋定而后动。
首先从品牌名来讲，金龙鱼大米的策略时借助金龙鱼品牌。在嘉里粮油看来，这样的策略从大米产品说，可以在短时间内赢得较高的知名度；从金龙鱼品牌来讲，可以通过运营更多的产品积累金龙鱼品牌的价值，可谓一举两得。但在李明利本人看来，这种策略是存在问题的。
第一、众所周知，金龙鱼品牌名长期以来是与食用油捆绑在一起，就像星巴克是与咖啡捆绑在一起一样。这样，当提到金龙鱼，消费者的第一印象首先是食用油专业品牌。从品牌联想度看，食用油本身和大米分属两个品类，并没有必然的可比性或互相包容性。也就是说，给大米起金龙鱼的命名除了能短期内赢得知名度，并不能为大米的优质内涵起到更有力的支撑作用；第二、但从金龙鱼品牌字面看，金字为黄色，与食用油本身色泽相似，同时金龙鱼又是吉祥的象征，而且隐含华贵的感觉。虽然稻子经常用金色来形容，而大米本身是白色，倒不如叫“银龙鱼”更贴合大米的实际。
第三、本从时间看，从1991至今，金龙鱼一直在做食用油，品牌烙印已经深入人心，在消费者心目中把金龙鱼当作了专业食用油的代名词，此次突然出现大米品类，在一定程度上对金龙鱼既有品牌形象有冲击，如果大米有闪失，就会城门失火殃及池鱼。或许市场上有单品牌下出现众多产品而成功的案例，如康师傅、娃哈哈、雀巢；但那些品牌往往是在主品牌刚出现不久就开始推出新产品，从而淡化了主品牌的烙印。而金龙鱼作为一个已经运营十几年的食用油品牌，在烙印已经很深时出现大米产品上，策略值得商榷。
第四，从诉求来看，目前金龙鱼的诉求是“选好米，有稻理”，属于典型的感性诉求。支撑这一诉求的是金龙鱼的四大基地，是万颗破损率不到六颗的超国标标准。从企业来讲，确实有这样的基地，有这样的高标，确实是好米，确实有道理。但那只是企业的一厢情愿，从消费者来说，并不是如此。
在消费者看来，什么是好米，是色泽，是香味，是营养，尽管破损率确实有关系，但并不在核心。从这个角度说，无论是金龙鱼的基地，还是破损率，并不意味着你有基地，你破损率低就一定意味着你比别人更有营养，更香，色泽更明亮，因此，在某种意义上，金龙鱼的诉求在一个还没有形成品牌概念的市场中，显得太空洞，显得对消费资源的占有太无力了。
第五，从价格体系来说，目前金龙鱼的定价是走中高档市场。中高档市场通常都是稀缺资源集中的地方。但显然金龙鱼的大米并不是这样，第一，其虽然有基地，但并不意味在五常等优质产区，就只剩下了金龙鱼；而大米作为一种消费者核心日常消费品，金龙鱼不可能揭普遍的大米质量伤疤，国家不可能让一种百姓日常食品处在危险状态中；因此，金龙鱼的基地根本谈不上稀缺，就算在五常当地，相信也会有很多企业能供应同样的优质大米；其次、在对其他优质产区大米形成竞争同时，实质上金龙鱼大米的价格体系还与目前市场上非常紧俏的泰国香米形成了充分竞争，但金龙鱼大米能比上泰国香米的香味等特质媲美吗？因此，无论从哪个角度看，作为一种品牌米，金龙鱼大米的附加价值体系目前还远远未能有效的建立起来，区隔性不强。所以在李明利本人看来，尽管金龙鱼大米在渠道占有，在知名度等方面
有既有优势，但在一些品牌系统策略上确实还值得商榷。战术：金龙鱼还要细斟酌
当然，不仅是金龙鱼品牌的具体策略，在对整个市场的战术配置方面，金龙鱼此次突然推出大米也未必有很细的斟酌。首先从产业阶段看，大米与食用油不同。金龙油食用油能取得巨大成功，在李明利看来，很大程度上当时的食用油市场变化相关。在1991年前后，国家正式开放食用油市场，随之传统的粮油购销体系发生崩溃，从金龙鱼食用油的胜利史看，其从本质是包装油对散装油的胜利。在各地，其的策略往往是拿泔水油、地沟油开刀，然后取得市场的入场券。但大米的当前阶段不同，从整个产业形态看，目前国内散装米占据着高达80%以上的市场份额，无论在农贸市场还是超市，散装米的供应都是有序而且安全的。在这样的产业阶段，仅凭简单的破损率低等手段很难真正在短时期内把大米产业带到一个新的阶段。
其次，从竞争环境来看，金龙鱼食用油在开拓市场阶段，中粮集团作为其合作伙伴在一定程度上起过不小的推动作用，但时过境迁，中粮集团不仅早已不是其合作伙伴，而且相反，还是其核心的竞争对手，并且目前也在积极地布局大米市场。作为一个对中国市场有极大影响力的巨头，中粮集团的大米无论品质还是公信度无疑都极具公信力，一旦其在价格等体系上不与金龙鱼站在同一战线，将对金龙鱼的营销话语体系形成致命的破坏。更何况，在中粮之后，还有北大荒，还有金健等群豪。在这样的竞争环境中，金龙鱼究竟能否彻底贯彻其既定的高价格以及第一品牌战略，还有待时间检验。
第三，从消费环境看，德清源能在鸡蛋做品牌是因为鸡蛋经过饲料腐蚀，确实出现了品质问题，并且消费者对此有察觉而不满；而在大米品类，从消费者角度而论，彼此的质量虽有差别，但如上所述，从整体上是基本能满足消费需求的。在这样的条件下，金龙鱼如何改变消费需求，对其实在是个考验！
当然，功过分明，这些问题并不能否认金龙鱼做大米的出发点是好的，不能否认金龙鱼对目标人群的锁定是有效的，不能否认金龙鱼作为粮油巨头对产业政策乃至消费者的影响了。但仅就目前
来看，李明利本人认为，金龙鱼大米的消费者只能限定在城市中极少数对现有大米质量不满者和极少数对品牌消费有特殊忠诚的人群，对于绝大多数消费者金龙鱼大米能否有说服力还很难一言蔽之。虽然也许经过长时间培育，经过金龙鱼对自身品牌系统的革新，经过产业在品牌影响下发生政策等宏观改变，金龙鱼能如当初食用油一样迎来光明前景，但时间本身就是对金龙鱼大米的一种考验。
后危机时代下中小企业发展、
机会与创新
危机意味着艰难的调整，这是痛苦的，但危机同时又是一所大学校，能够启迪思想，这又是幸运的。从这个角度来看，目前有关走出危机的思考，又是走向成功的开始。危机时代是一个思想创造时代。换言之，哲学只有在危机时才产生作用。
2009年全球经济依旧在困境中徘徊。中国经济在投资拉动和产业振兴规划的刺激下，日益表现出复苏的迹象。可以预见，世界经济将迎来一个新的时代——“后危机”时代。
对于身处全球化浪潮与后危机时代的中国企业来说，，必须以更高的视野来看待生存、环境（竞争）和趋势，必须以变革的勇气突破传统商业模式、寻求新的价值增长。
企业家要有“春江水暖鸭先知”的敏锐嗅觉，还要有“风物常宜放眼量”的管理思维。面对“后危机”时代，中国企业亟待解决问题:
1 如何在全球博弈中审时度势找准定位？2 如何抓住巨大的本土市场？
3 国际化究竟应该遵循什么样的海外并购策略？4 如何拓展新的融资渠道？5 如何创新商业模式？等等。一、国际金融危机的产生与影响
金融危机俗称金融风暴，是指一个国家或几个国家与地区的全部或大部分金融指标（如：短期利率、货币资产、证券、房地产、土地(价格)、商业破产数和金融机构倒闭数）的急剧、短暂和超周期的恶化，使整个区域内货币币值出现幅度较大的贬值，经济
总量与经济规模出现较大的损失，经济增长受到打击等形势的出现。
它的出现将影响人们对未来经济的预期，特别是出现悲
globrand.com观预期。因为金融危机往往伴随着企业大量倒闭，失业率提高，社会普遍的经济萧条，甚至有些时候伴随着社会动荡或国家政治层面的动荡。
金融危机对社会的影响主要是对消费者信心与愿望。同时我们应清楚地看到美国依靠他们的文化、制度、科技、教育、资本等优势而非工业生产优势将会较早走出危机。这场金融危机必然会波及到实体经济，进而影响到全球经济特别是以制造业与出口为主的发展中国家。在一定意义上讲，这次金融危机对我国的影响也许还有较长的时间。
2008年中国经济增长率下降为9.0%，连续十几年的两位数字增长降为个位数字增长。2009年中国的经济增长率将下调至8%。中国经济需要保持10%的经济增长速度，才能实现工业化和城镇化的目标，如果经济增长速度达不到5%，就意味着“经济硬着陆”。中国政府提出8%的经济增长任务。2009年财政赤字至9500亿元，绝对数字为新中国成立60年以来之最，财政赤字占GDP的比重上升到3%，负债率约20%。目前在经济发展的三驾马车中，国内消费远远不足，投资强劲、出口减少。
比如美国公司投资中国赚钱(投资收益率在10%-20%)——中国制造出口到美国——美国支付中国美元——中国买美国国债(投资收益率5%左右)。美国获取高额利润和廉价的中国产品，而中国则以低廉的劳动力和消耗高价的世界资源通俗地说就是中国买什么，什么涨价；中国卖什么，什么跌价，换取日益贬值的美元纸币和不断缩水的美国国债。二、我国中小企业发展现状与问题1 我国中小企业发展现状
截止2009年1月底，经各级工商部门注册的中小企业已达到４6０多万户（不包括个体工商户），创造的最终产品和服务价值占全国ＧＤＰ的５８．6％，缴纳税金占全国的５2．２％。中小企业
已成为解决就业的主要途径，吸纳了80％的城镇就业人口和７５％以上的农村转移劳动力。实证研究表明中小企业对我国国民经济的贡献率占到７５％以上，与总的增长率的相关系数为０．８７６，而大企业与总经济增长率相关数仅为０．００４。由此可见，中小企业在我国国民经济发展中有着重要的作用，提高中小企业抵抗风险的能力，对整个社会经济顺利度过金融危机起着至关重要。
当前，随着国际金融危机对我国经济影响的逐步加深，中小企业陷入了艰难境地。特别是那些市场主要在国外、没有自主知识产权、没有自主品牌、劳动密集型的加工贸易企业，遭受的打击更为严重。受国际金融危机影响，去年以来全国各地中小企业反映订单持续减少、库存积压严重、产品滞销增多，对外向型中小企业特别是纺织、服装、钢材、机械加工等行业影响较大。东部沿海企业的终端市场由于海外市场受到挤压，也正由海外逐步转向国内，抢占内地市场，由此对国内的中小企业的市场份额、产品订单将产生更深远的影响。
在全球经济一体化和国内经济转型的背景下，随着国际上大企业、大集团控制全球经济的实力不断增强，广大中小企业由于自身的劣势，其生存与发展面临新的挑战，与此同时，产品的个性化、多样化和短周期化的趋势，给中小企业提供了广阔的发展空间，在挑战与机遇并存的国际背景下，对于中小企业的发展成长，需要量的成长和质的成长相结合，向“专、精、特、新”方向发展，根据不同发展阶段的特点采取适宜的成长途径。现代管理学认为企业成长有三种理论：规模理论、成长经济理论和多元化经济理论，由此企业有三种最基本的成长模式：追求大规模生产、不断成长扩张和多元化经营。
如从量的角度看，企业经营资源数量的单纯增加为量的成长，如销售额、利润额、人员的增加；从质的角度看，企业经营资源的性质、结构和支配主体的革新为质的成长，包括技术和产品创新、事业结构创新、管理制度创新等。对于中小企业的成长，既要走以量的扩张、外延发展为主之路，又要走以质的提高、内涵扩张（品牌与产业升级）为主的道路。
综上所述，面对金融危机，中小企业发展机会有：全球产业转型
的机会、产业升级的机会、扩大内需的机会以及资产重组与开拓海外市场的机会。
2 我国中小企业目前存在的主要问题及产生原因（1） 缺乏融资渠道，资金困难
由于中小企业经营期限较短以及很少能提供经过审计的财务报表，使得企业与债权人之间的信息极度不对称。为了防止道德风险和逆向选择对债权人可能带来的损害，债权人在与中小企业订立的债务契约时，往往要求更高的利率和更严格的条款，从而使得代理成本变得更高。此外,中小企业缺乏大企业所拥有的发行股票、债券等直接融资手段，故其资金还主要来源于金融机构。由于商业银行的信贷制度主要是针对国有大中型企业制定的,使得银行信贷资金向“大城市、大企业、大行业”集中有进一步强化的趋势,中小企业贷款难问题进一步突出。
例如我国未有效建立中小企业信用担保基金，从信息不对称的角度出发，中小企业将面临比大企业支付更高的代理债务成本。中小企业负担过重。作为地方财政主要来源，中小企业税负、社会负担越来越重。而且地方政府为解决地方财政困难，还把中小企业作为摊派各种费用的对象，政府各部门的收费罚款“特别多”，工商管理费、市场管理费、年检费和质量检验费，很多个体户和企业不堪重负，企业经营难以为继。此外，收费罚款环节各部门重复交叉执法，审判难、贷款融资困难、到政府部门办事难等因素也使得中国的中小企业生存艰难这将直接影响中小企业的扩大再生产和技术创新投入。
（2） 生产技术水平低，组织和产业结构不合理，特色不鲜明目前我国中小企业经济增长方式仍以粗放型为主，仍然依靠大量资金投入，与集约型增长方式和目标差距较大。组织和产业结构有“大而全”、“小而全”的问题，有低水平重复建设、重复投入的问题，还有企业之间缺乏社会化、专业化分工协作的问题，主业不突出。在协作配套生产、劳动密集型产业、服务业等可以发挥特色的领域，中小企业发展不足；在资源开采、原材料生产等产业集中度要求较高的领域，小企业过多。
另外中小企业市场行为不规范，竞争力不强。与大型企业相比，中小企业人员整体素质不高，经营管理水平普遍较低，依法经营、诚实守信概念淡薄，侵犯职工合法权益的现象时有发生。许多中小企业经营销售过度依靠低价或以污染环境、浪费资源为代价参与竞争。甚至受经济利益的驱使，部分中小企业采用偷工减料的方法降低成本，制作虚假广告，夸大公司的实力以进行不正当的竞争。
三、加快我国中小企业发展的对策创新
1 发挥中小企业集群优势，产生企业集群的整体效益。（价值链升级、转型）
由于中小企业经营期限较短以及很少能提供经过审计的财务报表，使得企业与债权人之间的信息极度不对称。为了防止道德风险和逆向选择对债权人可能带来的损害，债权人在与中小企业订立的债务契约时，往往要求更高的利率和更严格的条款，从而使得代理成本变得更高。
解决这一问题的关键因素：其一是政府应发挥作用并帮助中小企业成长；其二是银行适度转换身份成为投资公司；其三，发展各级担保公司（民间），拓展融资渠道。
2.完善信用体系，健全信用担保体系，优化中小企业资本结构。（资产重组与迁移）
根据有关研究，在中小企业创立初期，由于资产规模小、缺乏业务记录和财务审计，企业信息极不对称，企业主要依赖内源融资。而在企业拓展阶段由于规模扩张，同时可用抵押资产增加，业务记录逐步规范，信息逐渐透明,企业获得外源融资的机率增大。而动了企业稳健阶段由于业务记录和财务制度健全，逐渐具备进入公开市场发行有价证券的条件。由此,可以得到中小企业融资优序策略模式：内部融资→股权融资→债务融资。
中小企业与大企业相比，在市场、融资、人才等方面处于弱势地位。特别是在创业发展初期和面对外在压力下，中小企业发展更难。我们必须在发挥市场机制作用的基础上，加大政府支持、引导和服务力度，帮助中小企业克服困难，营造良好发展环境。当
然，这里要严格区分政府行为和企业行为，充分发挥市场这支“无形的手”和政府“有形的手”的作用，调动一切积极因素，推动中小企业加快发展。具体有四条。
第一，抓好政策落实。近几年特别是去年以来，中央和国家各部委出台了一系列有利于中小企业发展的增值税调整、出口退税、信用担保、企业所得税、金融服务、市场准入、行政审批等方面的政策措施。
第二，解决融资难题。中小企业融资难问题这样突出，这既有企业自身素质、资产规模、信用水平等内在原因，也有担保体系不健全、中小企业融资制度不完善如金融信贷条件高、金融创新产品少、上市直接融资门槛高等外在因素的影响。
在尽快建立健全中小企业信用体系和信用担保体系的同时，当前应以扩大股权资本融资比例, 合理选择负债融资方式，加大直接融资方式的比重，提高流动比率，降低资产负债率等思路为基调来优化中小企业资本结构。
3.制定优惠政策，扶持和促进中小企业发展（机会与应对）第一，设立健全的中小企业组织管理机构，加强和改善政府对中小企业的基础管理工作。
中小企业管理机构对中小企业发展起着统一规划协调并维护其合法权益的作用。借鉴国外成功的管理运转办法，随着中小企业逐步产权明晰、政企分离。我国应进一步加强对中小企业的宏观指导,负责制定中小企业发展战略,提高中小企业的市场竞争能力等方面工作。构筑平台，为中小企业的人才培养、技术支持和信息交流等方面创造有利条件。
第二，进一步加强和完善财务核算和管理体系，建立规范的现代企业制度。提高认识,树立财务管理观念，规范内部会计控制，强化资金管理。企业管理的中心是财务管理、财务管理的核心是资金管理。
第三，以技术创新为龙头, 加强成本控制，建立和完善企业目标成本管理制度,着眼于建立长期成本领先地位。当今，企业成本管理
不同于传统成本管理,它并非单纯“节流”的绝对成本控制,而是“节流”与“开源”并举的相对成本控制。因此,中小企业应从企业总体战略的高度出发, 在对客户需求分析与价值组合确定的基础上，以技术创新为龙头,通过对价值链的每个运营环节保障价值实现的品质和成本——效益分析,着眼于长期成本领先地位的建立。
四、后危机时代下消费趋向与对策后危机时代下消费趋向：
第一，消费者进入全面参与时代。今天中国消费者不管消费不消费产品也要评头论足，消费者不再处于被动，他们希望能随时与企业对话，并且不相信权威，更相信直觉和口碑，这预示着产销合一的时代已经到来。
第二，新健康消费崛起。受到三聚氰胺等的影响，中国消费者对于健康的关注度急剧提高，对于天然、环保概念的产品较为偏爱，企业树立健康环保的品牌形象将会给产品带来更多的市场机会。
第三，平民化的新奢华主义出现。对于中国消费者而言，不一定要买豪华汽车、别墅才能现显示自己的奢侈生活，而是稍微努力就可以得到的奢侈品，比如一个LV的包，因此中国出现一个新的平民化的奢侈品市场，即产品可以满足中等收入但是追求时尚的消费者心理，同时又符合他们的购买能力的市场，奢侈品将在高低两端展开竞争，为满足“全民奢侈”的大潮，世界顶级品牌必须调整相应的市场策略，推出满足下一阶梯消费市场的产品。第四，速活社会与速度消费兴起。中国消费社会处于速活社会，追求效率和速度、缺乏足够的耐性是消费者的新的表现，因此速食食品、快餐店、便利店、网络购物、信用卡、购物卡等消费得到非常高的认可。
第五，消费者更加追求感官体验与品牌体验。如今，走进品牌的体验店、参与企业的时尚活动成为消费者了解时尚的重要举措。卖场终端的体验型设计对于品牌的意义也越来越突出。
第六，品牌的差异化、意义和附加值对消费者很重要。中国消费者对品牌有着自己的思考和看法，品牌带来的差异化、品牌故事、品牌内涵对于打动消费者显得非常重要，营销者将需要确保其品牌确实表达着消费者心中看重的某些东西。
第七，消费者越来越关注产品信息的透明披露。真实性营销、透明化营销是未来市场之上策。
第八，消费者崇尚新自然主义：渴望自然，并积极亲近大自然。外出旅游接触自然成为越来越多富裕阶层的消费行为，大自然给商家开辟了一个新的消费市场，因为它越来越成为旅游、冒险、探索、运动的理想场所。
第九，消费者进入全民娱乐时代，娱乐形态高度多元化。中国人的娱乐形态越来越多元化，自娱自乐无疆界、看人娱乐也happy成为典型的娱乐特征，创建娱乐平台将消费者卷入娱乐活动中成为企业新的营销策略。
基于上述消费趋向，经营者要解决以下问题：给消费者提供更多的价值（得到与付出之比）；
给消费者提供更满意的个性化服务（期望与实际感受之比）；通过营销使更多的消费者产生忠诚感（老顾客与新顾客成本之比）。
消费者价值是由顾客和企业共同创造的，经营者要学会将营销策略与消费者心理（思维模式）的有机结合，转变思维模式才能创造更大的财富。
记住：21世纪的经营者学会认识消费者远比做销量更重要。在后危机时代下要成为有创新成功企业家的三个条件：一是有战略眼光、能够发现别人没有发现的赚钱机会；二是有胆量、敢于冒一定风险；三是有组织能力、能够高效率地优化组合生产要素。
面对金融危机，企业家要学会从规模扩张战略向品牌与质量提升战略转变，特别是向可持续发展战略转变等思维方式。这也正是我们走出危机的关键所在。
会议营销---市场的山羊
我喜欢草原，但是不喜欢草原的山羊，尤其是鄂尔多斯的山羊，据说鄂尔多斯的山羊把草原的草连根拔起，造就了大面积的荒漠。一般的动物对草原是获得食物，回馈给草原以肥料，并不破坏草原，但草原的山羊则不然，只是拼命的向草原索取，一群山羊走过，成片的草地就失去了以往的生机。
近来在家赋闲，便去了几家企业的会议营销现场听了几次课，看看市场上近期内会议营销有没有新的动态。总共参加了5场，其中3场药品会议，一场保健品会议，一场保健食品会议。
现在的会议营销几乎是一个模子套出来的：企业介绍，产品介绍，娱乐，现场销售，吃饭，赠送……，5场会议营销几乎没什么新内容，而且更为可恨的是现场销售人员像粘糕一样粘着你，拼命的给你介绍他们产品的优秀之处，似乎如果你不下单购买就和你没完没了。
药品的会议营销更多的是针对经销商或医药中间人，套路和保健品不同的是你可以在会议上拿到价格低于渠道供货的价格，而且还有赠品。保健品整个就是一个忽悠，而且我参加的这个保健品会议还是一家大企业的会议，内容和以前参加的小企业的会议没多大区别。
会中和会后和一些参加会议营销的顾客们或者经销商们谈论，他们似乎成了老油条，一个个比主办会议营销的商家还精明，谈论中知道，这些精明来自于不断的参加各种企业的各种会议，反正几乎都是一回事，来了吃吃饭，拿点赠品回家就完事了，不要指望那些产品真的给你带来多大的益处。比如一个老退休干部说，他第一次参加一个保健食品会议，现场人员把他们的产品说的天花乱坠，几乎包治百病，于是购买了几百元的回家试吃，但是吃完了后没有一点感觉，到了医院测了一下血糖，反而高上去了，打电话问厂家，厂家说肯定是他自己的原因，吃的不对，建议他再买三个疗程的试吃一下，气的老人家险些心脏病发作。后来还有企业邀请他参加会议，这位老人家初期不愿意去，后期觉得去了只要不买产品，找找乐子还是不错的，于是就经常参加一些会议，但就是不买产品。说来也怪，虽然他不买产品，但是他是经
常被请的顾客，这家刚完事，哪家的电话就来了，用他的话说好像天下的保健品企业都是一个老板。
笔者史立臣在医药圈里摸爬滚打了近十年了，对各类的企业的会议营销颇为熟悉，而且笔者更注意会后的效果评估，基本情况是会议过后，一个社区或者小范围区域的消费者都失去了对企业的信任，而且，更为严重的是失去了对某类产品的信任。这种结果是灾难性的，它会导致会议营销这种模式或者是企业失去市场生存的基础。不规范的会议营销真像市场上的山羊，只顾一时的索取，不考虑市场长远的经营。现在很多经常主办会议营销的企业都知道有个词，叫“收割”，收割不是仅仅指当时的现场销售，还指收档和家访，也就是会后收割。这种收割真像收割机，不过好像作为“庄稼”的消费者就是一茬，这家收割完了，哪家再来收割，结果可能就不一样了。
现在竞争环境也在发生了很大的变化，新的广告法规的颁布，直销法规的出台，对医药保健品企业产生了很大的震荡；很多的传统医药保健品企业、经销商纷纷加入了会议营销的行列。市场环境的变化和不规范企业会议营销行为直接导致会议营销企业在操作时越来越难，到会率低、单场销量少、利润空间越来越低等现象成为常态。
现在，很多会议营销企业模式为主的企业眼睛又盯上了农村市场，城市市场做烂了，会议营销企业也在寻找新的蓝海，这些企业还想把在城市的做法复制到农村，继续残害农村市场。农民的朴实也被保健品商家利用。记得我的一个亲属患了糖尿病，不知道某个企业怎么知道了他的资料，在他所在的镇上举办会议营销时把他请去了，会议上商家大肆吹嘘企业的产品，据说企业的产品已经治疗好了十几万糖尿病患者，用他们的产品基本不用去吃药，于是老实的亲属放弃了购买药品，转而吃他们的产品，没想到，半年后，我的这位亲属由俩个加号变成了三个加号。我看了他们的产品，连保健品都不是，是食字号的保健食品，这不是害人吗？更有甚者，有一个叫“风湿康泰胶囊”产品，也是食字号的保健食品，这个商品只是在农村卖，据说很多风湿病患者吃了就不疼了，我也奇怪，疗效这么好的产品应该是药品才对，后来了解到，这个产品中加了激素，是典型非法添加的伪劣产品。很多利用会议营销的企业的良心都叫狗吃了，同时，这些败类也
严重的破坏了医药保健市场，本来很好的有助于消费者健康的事，却变了性质。他们真是市场的山羊，而且是面目温善，内心极度丑恶的山羊。
不过很奇怪的一件事，就是药品的会议营销仅仅针对商业，笔者史立臣认为这真是极大的失误，药品毕竟有治疗功效，为什么不去和那些保健品会议营销对抗？如果你具有OTC产品，我建议跟随性的介入保健品会议营销，告诉消费者，这才是具有治疗作用的真正的药品，保健品不具备治疗功效，那么你的OTC产品会抢回多大的市场份额？毕竟药准字号的产品才是实实在在的具备治疗功效的产品。
但是，必须注意一点，不要把会议营销做成医药市场的山羊。
3亿网民时代 巨大营销机会下的
市场蛋糕
关键词：3亿网民 营销机会 网络发展 营销空间 网络营销3亿网民如果是一个独立的国家，那么她的人口将在世界排名第四，巨大的商业购买力无庸置疑;3亿网民如果每人每天在网络购买或消费一元钱，一个月就将会诞生一个90亿的市场份额。3亿网民时代，商业潜力巨大无比——
不久前，中国互联网络信息中心(CNNIC)发布了《第23次中国互联网络发展状况统计报告》。报告显示，截至2008年底，中国网民数已达到2.98亿，网民人数稳居世界排名第一。
世界人口数量第一的国家拥有网民数量世界第一—3亿网民这个数字，不仅让世界认识到中国这个古老的国家正在科技驱动下焕发出全新的活力，更让人深刻感受到互联网时代中国所潜藏的巨大商业机会：3亿网民如果是一个独立的国家，那么她的人口数量将在世界排名第四，巨大的商业购买力无庸置疑;3亿网民如果每人每天在网络购买或消费一元钱，一个月就将会诞生一个90亿的市场份额，无数新的商业服务与商业机会将催生出来。2008年6月20日，中共中央总书记胡锦涛在人民网与网民进行在线交流，这是中国最高领导人第一次与网民进行面对面交流，这不仅是一次有深远意义的创举也是一个强烈的信号：互联网将全面介入中国的政府管理、社会生活、商业运作之中，从某种程度上，胡锦涛的触网可以视为政治意义上的网络南巡——在此之后，全国20多个省的行政长官们开始纷纷上网，一批新的商业网站又陆续出现，网络的社会作用以及商业价值不断提升。3亿网民的时代已到来。网络生活已不再是虚拟世界的乌托邦，而是现实生活的丰盈补充或者是一种不断深化的生活新体验，巨大的商业潜力与市场机会正在逐步释放。新与旧、体验与实践、现实与虚拟正在不断交融，一个巨大的裂变时代摆在我们每个人面前，新的营销趋势与营销机会也跃然而出。
商业需求从集中走向多元化
网络发展的前几年，中国网民对于网络的应用需求非常集中化——浏览新闻、获取信息、娱乐、收发邮件等。但随着互联网的全面深化，中国互联网的应用正逐渐走向深入，网络商业应用的需求与供给正在呈现百花齐放的状态：许多之前人们想所未想的新职业、新服务由此诞生。
网络代骂族的诞生正在引发一系列争议——所谓的“网络代骂”就是利用现代信息传输工具，通过互联网代理别人对第三人实施网上侮骂的职业。不论这种貌似无聊无趣无德的职业的商业价值如何，我们关注的是，这种职业的诞生其实是中国网络发展达到一定成熟程度的标志——网民对于互联网某些特殊需求的深度倚重必然会催生一些奇怪的职业。
威客的诞生与发展则是3亿网民时代网络商业价值体现的一个正面案例。威客的英文是Witkey(wit智慧、key钥匙)。威客指的是在网络时代，凭借自己的创造能力(智慧和创意)在互联网上帮助别人，而获得报酬的人的网民。通俗地讲，威客就是在网络上出卖自己无形资产(知识商品)的人。或者说是在网络上做知识(商品)买卖的人。威客正在中国如雨后春笋般地发展，其实践应用与商业机会必然不断提升，而围绕着威客的发展，一批新的商业机会也在随之诞生。
对于企业而言，网络技术的发展与网民需求的多元化都是值得高度关注的，一方面企业必须根据这些变化适时调整产品的功能设计——如创维洞察到网络视频的热火，推出中国第一部可以直接的播放网络视频格式的酷开电视，另一方面企业也根据这些变化，适时改变自己的商业推广模式，以求更好地与核心消费者有效沟通——一向严肃的芯片老大英特尔为改变自己冷冰冰的形象，推出中国 第一部博客话剧《破囧英雄形象6+1》，以生动有趣的视频形式在网络上传播IT技术如何协助网民破囧。
在传统生产时代，企业生产围绕着自己的技术与核心能力来展开。在3亿网民时代，卓越企业的生产会围绕着网民的喜好去定制——一个真正以消费者需求为导向的商业时代将真正到来。
新的网络商业应用拓展营销空间
从商业价值的角度，3亿网民代表的不仅只是量上的数字，更
是标志着一个真正有价值网络商业市场诞生的信号——与手机使用市场的成熟一样，只有达到一定数量的手机使用者，手机市场细分化的应用价值如短信、彩铃、WAP浏览等才会产生。网络应用在走向成熟的过程中，一些新的商业应用或营销工具也随之出现，这些网络商业应用一方面促使网络应用更加深化，另一方面也为企业主提供了新的营销空间。
手机上网：与网民的快速增长一样，中国手机上网用户超一亿，同时随着运营商的重视和手机硬件成本的不断降低，2008年使用手机上网的网民较2007年翻了一番还多，达到1.17亿，手机上网已逐渐成为一种主流的网络接入方式。在“手机+网络”技术架构下，一些新的营销机会也由此诞生，如手机博客、二维码、飞信等，手机搜索——在这其中，任何一种细化的技术应用背后都隐藏着一个巨大的商业机会。
在线交易：阿里巴巴的巨大成功让所有人认识到B2B的商业价值，而淘宝网的成功也使人认识到B2C的潜力同样不容小覻。3亿网民时代的到来，说明了网络已经成为社会生活不可或缺的一部分，人们将更倚重或倾向于网络消费与购物，在线交易将获得更为重大的发展契机。
植入式营销：SNS(社交性)网络满足了网民圈子间交流与娱乐的双重需求，所以获得不断的发展。正因如此，与开心网、校内网等一批领先的SNS网站的商业价值也显现，一些先知先觉的品牌已经进入在其中尝试植入式的营销。
搜索引擎营销
IM营销：在线交流永远是网络应用最为重要的一部分。在3亿网民时代，IM(即时通讯)的重要性突出是自然而然的，IM的领头者MSN、QQ，将成为更受企业与品牌青睐的营销平台。搜索引擎营销：海量的信息让我们无所适从，搜索引擎作为网民了解网络信息的入口具有扼高地位——与搜索内容相匹配的商业广告由此跃然而生，可惜百度黑暗的竞价排名部分摧毁了企业对搜索引擎营销的期望，但从长远来说，搜索引擎的匹配式商业信息的时代与web3.0的精准化是一脉相承的，所以其商业价值仍有极大的提升空间。搜索引擎的优化也成为许多企业营销进展
中重要工作。
新的网络商业应用与网络社会的成熟是对应的，我们可以想象在中国进入4亿网民时代、5亿网民时代之时，更多的精彩的商业应用与网络营销工具也必然随之而生。对于企业而言，绝不应把这些趋势与技术视为远处的风景，因为任何人也无法预料到什么时候一项貌似不起眼的技术应用就可能摧毁企业赖以生存的根基——网络存储与播放使传统相片冲印业务大为失色，手机智能化发展压缩了PDA的生存空间，电邮与IM工具的流行使传统邮政业务不得不进行痛苦的转形。
新技术与新应用带来机会，同样带来挑战与危机，我们必须在洞察中调整前进的步伐，在前瞻中不断适应新的趋势。
Web3.0商业实践将加速
技术的发展总是快于我们的想象。当许多人还在惊叹美国网络技术的发展之高度时，并没有意识到我们所处的国家已经进入3亿网民的时代——正如上面所提到的，这是标志着中国网络发展新高度分水岭的到来，在这个基础上，web3.0商业实践将加速从虚拟成为现实，新的商业机会也将假此而诞生。
如果我们将WEB1.0 时代视为以海量内容为核心的信息发布的阶段，WEB2.0 时代视为是 以“人”为核心的信息交互阶段，那么WEB 3.0可以视为是一个globrand.com性化信息聚合服务的时代——用形象的比喻则是WEB 1.0时代是公社食堂，每个人只能按食堂提供菜谱消费，没有自己更多的选择权;WEB 2.0时代则是熙攘热闹的食街，每个人面临着令人超出自己需求的选择压力，美食很多，但选择费时;WEB 3.0时代则是专业营养师指导下的私厨享受，一切为个人度身定制。
从技术的层面，WEB3.0有以下一些基本特征：融合化(网络的沟通无障碍，在网络平台上，网民可以轻易地与手机家电汽车甚至是其他智能化的家居进行互动);聚合化(网站的功能将更加强大，真正实现一站式全面生活体验);个性化 (信息的呈现根据个人的偏好与特性而设计)。
根据这三个特性，在当下的网络环境中，已有一些商业应用呈现WEB 3.0的商业雏形——如当当网会根据网民以往的浏览记
录，在其下次登录时，首页页面呈现的内容基本就会按该网民的偏好进行排列与显示。而淘宝网也在竭力打通供应商渠道商等各方面的通路，使自己成为真正的网上沃尔玛。
如果说web2.0让企业明白了营销传播的成功关键就在于与消费者进行有效的双向互动，那么web3.0的前景则提醒企业：在未来的商业推广必然一切围绕消费个性化需求而设定，千人一面的“他们”消费者会逐渐被面目清晰个性各异的“他/她”消费者所代替。
网络技术的发展成熟是不可逆转的趋势，我们关注网络新技术在深化生活体验的同时，更关注由此所带来的新营销空间。我们无法预料Web3.0网络社会何时会真正到来，但我们知道，技术发展的驱动力永远来自商业动机与不变的消费需求，只有不断关注技术变革关注消费变化，企业才能取得市场成功的先机。
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