领头人的作用

第一，要有领导才能，必须让员工信服，

第二，要有独特的管理方法，能为工司做出效益来，

第三，要将究诚信，俗话说人无信不立，信任别人才会得到别人的信任，

第四，对待问题态度认真，

第五，对待员工及客户要和蔼，不要一付傲慢的样子！

小公司用情，大公司用法。

（1） 统帅能力。

领导者无论职务高低，总是负责一定部门的工作，需要组织一定的人力、物力和财力，为达到一定的目标而努力。因此，他必须具备统帅才能，要有统帅全局的战略头脑，多谋善断，知人善任。 （2） 应变能力。

这是一种根据不断变化的主观条件，随时调整领导行为的难能可贵的能力；是复杂现代领导活动对新领导的素质提出的一条起码要求；也是确保领导活动获得圆满成功的一个先决条件。 （3） 协调能力。

疏通、协调能力，主要是指妥善处理与上级、同级和下级之间 的人际关系的能力。工作中，新领导需要同各种各样的人打交道，而这些人的身份、地位、交往需求、心理状况和掌管的工作性质是不尽相同的。新领导能否与他们友好相处，互相配合，协调一致，使上下级相互沟通，同级相互信任，劲往一处使，直接关系到领导工作的成败。新领导需要花很多时间和精力来处理各种复杂的人际关系。 （4） 语言表达能力。

语言表达能力是领导者的一项重要能力，也是一种基本功。语言能力反映人的思维能力、社交能力以及性格、风度。领导者在工作中主持会议、制定政策、拟定文件，上传下达工作指令，接待来访，参加社交活动，发表演讲和个别交谈……都需要语言表达能力。新领导语言能力主要表现在语言的分量、语言的逻辑性和语言的幽默感三个方面。

（5） 技术能力。

专业技术能力是指掌握一定的专业技术知识、并运用这些知识去解决领导实践中遇到的专业技术难题的一种能力。在现代领导活动中，领导者为了应付各种复杂的局面，必须掌握一定的专业技术知识。 （6） 创新能力。

因为领导活动综合性、复杂性、多变性的特点，所以，领导工作是一种创造性的活动。这种创造性的活动就需要新领导具有不断进取的创新开拓能力。尤其是在现代科学技术日新月异、信息瞬息万变的时代，

工作的多变性和动态性更加显著，形势复杂多变，机会转眼即逝。领导者如果不善于提出新问题，开拓新领域，就无法跟上形势的变化，就只能使自己的工作处于被动。不断进取的创新开拓能力，是领导者必须具备的能力之一。没有开拓创新的能力，就只能因循守旧、墨守成规，工作就自然没有起色。有了不断进取的创新能力，永不衰竭的进取心，任何艰难困苦、落后保守都不能阻挡我们前进的步伐。

作为团队领头人的一些认识

能够带领好一个团队是人人都很羡慕的事情，不但有可观的收入，还有尊贵的社会地位。尽管人人向往，但却并非人人都能登上此宝座。即使是荣登这一宝座的也不一定活得轻松，许多身临其境的团队领头人，常因处事不够严格，人际关系融洽不够，以致于“尺寸”把握不准，而大惑难也！这里是我认为一名领头人应该具备的能力. 一、性质与内涵

作为一名团队的领头人是劳心而非劳力者

所谓劳心者是指运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决问题对策的人；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的人。孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。 作为一名团队的领头人是人才而非人手

企业的强弱是看各类人才（运用脑力去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。

作为一名团队的领头人不是当官

团队领头人不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真好汉。 作为一名团队的领头人是既管又理的人

过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代；当今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才。因此，领头人的角色不能再凭至高无上的权威，颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍，取而代之的是讲理、注意理性和身临其境的方式管理组员，故领头人不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。 作为一名团队的领头人是必须了解和熟知市场的人

领头人必须具有较强的市场推广策划和项目执行能力；同时还应具备分析和解决问题能力；并有良好沟通技能和谈判能力。

二、领导人的管理功能

主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，他们彼此之间有一个前后衔接的关系。 1、规划

规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能，只要规划做的好，其他事就可顺利开展。规划主要有四大点：

A、评估外界环境形式的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。

B、了解自己的强弱优劣。

C、建立负责小组的整体与长期发展计划。 D、依据整体目标再制订小组的方针。 2、组织

组织要求团体合作，建立共识，组织的目的就是要将一群乌合之众变为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。领导人是成事者，但不能事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和，一般而言，组织设计涉及到以下三种做法： A组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标，需通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。

B领头人应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。

C领头人除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调，使部属上下一心。要通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。 3、用人

用人要求知人善任。企业是要靠人来提高效益的，懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事。用人一般应注意：

A人才靠自己培养，立场不同不能建立共识；

B士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的； C我们要用的是最适合的人，而非最好的人；

D培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面； E利用轮调或第二专长的真培养，使部属能接棒。 4、指挥

指挥能建立共识、培养使命感。部属是领头人的镜子，有怎样的部属就有怎样的领头人，领头人必须设法让部属建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的抱负和主人感，帮领头人出注意： A身教重于言教，待人注重诚心； B设法使部属成为自己的信徒；

C身先士卒，要求部属之前要先要求自己； D推行在公众面前表扬，在私下处理过错； E奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。 5、控制

控制是追踪考核，确保目标达到，规划落实。作为领头人，必须事先制定各种衡量准则，为此领头人应做到： A不要有“亡羊补牢”的思想； B重点管理，注意各种例外情况； C定期评估业绩，而非年终才算总账； D评估标准明确具体，尽可能量化；

E机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。 四、领头人应具备的能力与条件

领头人一般应具备技术、人际、全局、判断四种管理技巧。 技术主要包括专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工具

及专业技术的熟练程度。作为领头人，不管是销售、生产、研发，还是财务、行政等各个方面的知识都应钻研，技术越好，越能与他人协调与合作。

借助孙子的说法，一位领头人应具备的条件是：“将者，智、信、勇、严”。领头人要有过人的智慧，以作出正确判断，作出合理的决策；要言出必行，以建立威信，同时要依赖部属，进而获得部属的依赖；要有仁德，要爱护部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力的执行任务，敢作敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。

领导者的级别有高低，但不论官大官小，都需要组织管理一帮人，带领一帮人为实现某一目标而工作。因为人是有感情、有思想的，所以，人们常说，做一个使人敬重、爱戴、心诚悦服的官是难中之难。尽管这件事情做起来很难，但是仍然有不少人还是做到了。他们的秘诀是什么：

善管人者，能够洞悉他人的心理特点，管起人来，驾轻就熟，得心应手；不善管人者，受累不讨好，常常得罪人，自己被搞得焦头烂额，手下人也是一盘散沙，怨声载道。

管人靠权威。有了影响力，管人者便浑身散发着领导魅力。娴熟地运用权力，让手下人心甘情愿地服从你，任你调遣，你就成了一个好领导。

管人靠攻心。做一个有人情味的领导，需要的是亲和、随和与善解人意，需要了解人性、关注人的需求欲望。当下层把你当作自己人的时

候，你的目的便达到了。

管人靠智慧。个人微不足道，但沟通心灵，凝聚起每个人的力量，就能激发人的向心力和协同力。

管人靠学问。政治学、心理学、语言学、管理学、关系学，都能从中发掘无穷的智慧和潜能。因此，一个优秀的领导者是一个虚心好学、不断完善自己的知识结构，不断加强自身修养的人。

作为领导，并不以为着什么都得管。应做到权限与权能相适应，权力与责任相结合。什么都干的领导是什么都干不好的。记住，当你发现自己忙不过来时，你就要考虑是否应该向下放权。

管理者应具备的六大能力 ： 1、沟通能力。

为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。 2、协调能力。

管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取

降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。 3、规划与统整能力。

管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。 4、决策与执行能力。

在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。 5、培训能力。

管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。 6、统驭能力。

有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

管理者需要具备的管理技能主要有： 1、技术技能

技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。 2、人事技能

人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。 3、思想技能

思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。 4、设计技能

设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问

题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

成功的领导者的另一个要素是决策水平高。近年来，“决策”成了商务人士的日常用语，很多企业的高管，特别是一把手，往往以“决策者”自居。全球最有影响力的管理大师之一柯林斯，称他们为“适合的人”，韦尔奇称他们为“明星”，已故的杜拉克把他们描述为“运筹帷幄的指挥大师”，这些管理专家所谈到的是那些真正决定企业兴衰的人。作为领导者，在其综合素质上，有三方面是属于核心能力的，即决策、用人、专业。而这三方面侧重点又各不相同：对于领导者来

说，最重要的是决策，占47%；其次是用人，占35%，专业只占18%。

在残酷的市场竞争环境下，许多企业因为没有决策型的领导者而陷入危机，江河日下。问题在于，即使占据着领导者的位置，也不一定就能成为名副其实的领导者，因为领导者的伟大在于关键时刻能做出正确的决策。决策关系重大，决策是领导工作的关键环节，决策能力体现的是领导者的基本功，这就要求我们每一个领导者要在实践中不断提高自己的决策能力。

市场就如同一个没有硝烟的战场，同行业之间的竞争已经发展到了白热化的程度。谁在经营管理决策上善于筹谋、具有前瞻性，谁就有可能在市场上领先一步，抢占到制高点，并保持永不落后市场的结局。而相反，如果目光短浅，只顾眼前，缺乏长远思想和深谋远虑，其结果只能是永远当“追随者”，永远在别人后面当“跟屁虫”。成功领导要从三个方面做好企业带头人。 一、领导者要做执行力的带头人。

企业管理制度是全体员工必须遵守的“规矩”。这些“规矩”不单为普通员工而设，企业的各级干部，特别是企业高管人员更需以身作则，才能影响带动员工，使制度执行成为企业的习惯，从整体上提高企业的执行力。

曹操作为“一国之主”尚能“削发代首”，就是最好的例证。正

所谓“己之不欲，勿施于人”，自己都不愿做的事情，如果强制别人去做，效果可想而知。领导干部如不能带头遵守、执行公司的规章制度，必然会使员工有意规避管理制度，甚至产生抗拒心理，企业管理制度化必将成为空谈。

二、领导者要做维护公司形象的带头人。

作为领导者，时刻保持清醒的头脑，冷静地分析问题，做到顾全大局、掌控全局，做维护公司形象的带头人。在实际企业管理当中，要杜绝感情用事，以防做出错误决策。在生产经营中，要以集团公司发展战略为着眼点，以集团企业愿景为立足点，充分考量集团发展大局。

三、领导者要做品德高尚的带头人。

领导者要以德服人。常言道：“小胜在智，大胜在德”，作为一名公司领导干部，要时刻牢记，手中的权力是公司赋予的权力，不是个人所有的权力，不能“以权压人”，要“以德服人”，做品德高尚的带头人。

在公司中、在社会上应始终坚持公司“诚信为本”的经营理念，诚信经营、诚实做事，以“树百年景建、做值得信赖和尊重的企业”的企业愿景为奋斗目标，时刻检讨自己的行为，不断修正、完善自我，给下属做榜样。

要在公司内部建立“德才兼备、以德为先”的用人机制。同时，领导者要“以情感人”，要真心实意的关心下属。在日常工作生活中，一些员工在社会生活、家庭生活中的遇到的困难，工作时难免情绪受到影响，所以要经常注意员工的行为，发现员工有反常举动不要一味责备，要及时跟上沟通交流，用实际行动去帮助员工。

与员工建立“上班是同事，下班是朋友”的和谐、融洽的工作关系，拉近与员工的距离。领导者要做下属的榜样。作为一名公司或部门负责人，一定要言传身教、身先士卒，穿插于团队之中，做团队的“润滑剂”，将所有部下凝成一个坚强的团队，使员工的个人目标与公司发展目标充分结合起来，与公司形成一个利益共同体。 企业领头人应避免“事无具细、面面俱到”，“唯我独尊、目中无人、一人说了算”，“怎么想，怎么做”，“不善利用他人优势资源”，“自己永远都是正确的”，“小作坊”，“个人帝国独裁制”。人的能量有多大？大部分人一生用于事业发展的时间仅占20—30%，大多数人一生能够发挥的能量也仅占20—30%。原因：一是自我开发不够，二是我们在做任何事情大多处于被动地位，属被动的在做事情。 要做一个成功的领导者，要具备大智慧。西方的经济发展较中国发达很多，从某种角度来讲，我们今天的市场环境就是西方昨天的市场环境，因此，我们都在学习西方的管理、营销方法及经验。但是，有趣的是，在此时，很多西方的企业、管理学者与商学院却都在研究、学习中国几千年来留下的智慧精髓，并从中吸取营养，用于他们今天

的管理、营销活动当中，并且取得了很好的成效。比如《孙子兵法》、《道德经》、《左传》等。其中，《孙子兵法》对于市场竞争战略、战术具有很高的指导与借鉴意义，但大家也许有所不知，《孙子兵法》对于启发领导者智慧也有一定功效。

从中国传统找领导智慧，常走向两端——或者特别高大，比如说为国为民留名史书，或者特别实际、甚至不惜用手段。像很多方面一样，在管理智慧上我们还没有掌握像西方那样将它进行科学化包装的技巧。在最近举办的北大总裁班的课堂上，一位民营企业家向我提问：什么是领导智慧？我觉得这个问题很有意思，领导智慧可以给出许多静态的定义，但是似乎都不确切，当时我就给出了一个动态的定义：我们的领导方式因时、因势、因人而变。常态环境下，有条不紊，遵从制度、按部就班、审慎稳重是优秀领导者智慧的体现，但在非常时期，需要领导者的非常智慧。

从某种意义上说，公司每天都会面临新情况、遭遇新挑战，非常时期也就成了公司的一种常态。非常时期孕育着新的机会和能量，呼唤着非常领导的决断和睿智。

当然，管理是一门科学，也是一门艺术。正所谓“水无常形，兵无定式”。各级干部所带领的团队从年龄、学历及所从事的行业等可能不尽相同，那么在管理方式上也不能千篇一律。只有在工作当中始终保持工作激情，不断发现问题，解决问题，积累经验知识，不断完善自己，热爱自己从事的事业，真抓实干，才能带领团队为企业发展

做出应有的贡献。