线上线下携手的新零售战略分析

线上线下携手的新零售战略分析

作者：石琦

来源：《现代营销·学苑版》2019年第04期

摘要：互联网行业以价格为基础的“烧钱”大战已经结束，在信息技术瞬息万变的大数据时代下，只有拥有庞大的数据资源和强大的产业生态系统，企业才能够保持持续的竞争力。为组建完整的生态链，互联网企业不仅进行同类线上企业的整合，合并的触角逐渐延伸到线下企业，且势头越来越猛，线上线下的关系由资源争夺变为互利共赢。实体零售拥有强大的门店网络和供应链体系，在互联网时代下他们未能紧跟消费者的变化，导致营业利润逐年走低。目前，阿里巴巴战略投资了涉及多种业态的十多个项目，联手银泰、苏宁、百联、三江、新华都等业界大咖，在合作中共享资源、优势互补。 关键词：新零售；战略模式；阿里巴巴 1.引言

阿里巴巴是中国最大的互联网公司，也是中国电商发展的鼻祖，其建立标志着中国电商时代的开端。它定位于电商平台，致力于帮助中小企业，依托于交易平台带来的客户流量是其企业最重要的资源之一。阿里巴巴的初始业务主要是B2C及B2B交易，在淘宝成立之后，阿里巴巴的业务逐渐延伸至零售业。支付宝的诞生使个体与个体间的电商交易成为可能，截至2018年3月，支付宝的服务覆盖了8.7亿人。凭借用户范围极广的应用如淘宝、支付宝等，阿里巴巴掌握了买卖双方的大量信息，为了提高运营效率，分析用户需求和消费习惯，云计算服务由此产生，此后数据资源被逐渐应用于阿里巴巴的日常业务中。

2014年9月，阿里巴巴在纽约证券交易所上市，这是美国有史以来融资规模的顶峰。随着私人移动设备逐渐拥有商务交易等功能，阿里巴巴开始寻求战略转型。在互联网行业的同业并购阶段之后，为构建完整的生态产业链，2014年阿里巴巴集团开始进行生态型并购，在非互联网领域收购了神马搜索、高德地图、虾米音乐、UC Web等，迅速构建生态闭环。这样做的目的一方面是为了增强竞争力，抵抗同行互联网巨头的攻击，另一方面也能鼓舞投资者的信心，提高公司的市场价值。

阿里巴巴的战略投资主要以实现新零售为目标，涉及银泰、联华、新华都、大润发等。大数据的优势使阿里巴巴更容易走向新零售的道路，电子商务运营效率高，客戶定位精准。传统零售体验感强，客户忠诚度高，供应链系统完善，售后服务方便快捷，这些都是可以与电商平台整合的能力资源。二者的优势相互结合是未来的必然之路，线上不再成为只会掠夺线下交易的渠道，客户从线上走向线下，从线下转到线上，会员、支付等线上线下功能实现互通，商家更容易进行客户管理，实现精准营销。

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2.基于资源基础理论的分析

资源基础理论解释了相同行业内企业差异性绩效和竞争优势的原因。Penrose（1959）认为企业是不同生产资源的组合，其差异性来源于自身资源的非市场获得性和区别于其他企业的产品和服务，而市场不完全导致企业拥有差异化的生产效率，这进一步使得获得初始竞争力的企业维持高效生产的状态。Barney（1991）明确指出了“企业资源”的四个特征，他认为企业资源是能够提高企业生产效率的、不能被竞争对手完全模仿的、不能被市场资源完全替代的且带有稀缺性管理技能的资源。由于企业发展的非同质历史路径、资源的社会复杂性以及资源与竞争力关系模糊等，企业拥有的差异化资源构成了相同行业内企业竞争优势的来源。 凭借资源基础理论，我们能更深刻地理解互联网行业并购的原因和意义。与传统行业不同，互联网行业具有轻资产的特点，最重要的资源是用户流量，企业通过并购建立强大的互联网生态链，捕捉市场空白，逐渐增强企业的竞争优势和垄断势力。完善的互联网生态网络使用户黏性增强，流量水平提高，变现能力加速，而建立生态网络最高效的方式就是企业并购，因此互联网行业并购目的主要在于通过建立闭合生态链增加用户流量，从而增强企业价值和盈利能力，下文我们梳理并分析阿里巴巴为建立新零售商业模式进行的并购事件。 3.新零售下阿里巴巴集团的动向

B2C购物模式下，用户与商品处于分离状态，无法感受商品带来的直观体验，因此，随着电商平台竞争的白热化，体验式购物成为各个互联网平台建立持续竞争力的有效砝码。电商平台开始改善潜在消费者与商品的互动形式，由产品试用、线上AR技术到逐渐与线下平台联手，依据用户的流量数据进行个性化的产品推荐与定制服务，不断丰富商品或服务的体验环节，推动线上线下购物一体化。

2016年10月13日，马云在阿里巴巴集团会议上首次揭开“新零售”商业模式的面纱。它是指以互联网为技术载体，通过数据分析和人工智能等方法，重构商品的制造、流通和向最终消费者运输的环节，实现线上、线下和物流的高度整合，建立新型的商业模式和完整的生态链条。在此模式下，会员系统、支付平台、订单信息、供应链等诸多环节达成线上线下的统一化管理，传统商业要素的主观式管理升级为科学化的信息处理。

传统零售是标准的招商、租赁模式，通过选址、建造店面，引入商品或服务。随着消费水平的迅速升级，消费者对购物环节有了升级化的需求，例如逛街可能也需要快递到家服务，线上购物也想有互动式体验，因此原先简单的线上或线下购物已不再能满足需求。在此背景下，新零售商业模式发展迅猛，消费已不再受传统门店的营业时间和店铺空间的约束，互联网技术使营销手段和购物体验进一步升级。为了进行战略调整，阿里巴巴集团通过一系列并购事件拓展和完善商业生态链，将大数据技术渗透到其麾下的所有业务，形成以庞大的数据库资源为核心的企业持续竞争力，为在各个领域覆盖更高的市场占有率打造了坚实的资源基础和技术前提。

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2014年3月，阿里巴巴集团以53.7亿元港币投资银泰商业，此后双方联手开发出一系列线上App，致力于打通线上和线下的商业生态体系，实现建立会员交互网络、优化供应链体系、强化数字化运营的三大目标。2015年7月，阿里巴巴通过受让股权成为银泰百货第一大股东。

2015年8月，阿里巴巴集团投资苏宁云商283亿元，以约20%的持股比例成为后者的第二大股东；苏宁云商认购2780万股阿里巴巴新股份，交叉持股意味着双方的合作将全面展开，这对于中国零售行业的转型升级有着重要的实践意义。

2016年 9月，春华资本集团与蚂蚁金融服务集团向百胜中国投资共计4.6亿美元。阿里集团将给予百盛中国线上流量引导和数字化支持，帮助其形成线上/线下引流——线下/线上消费——线上/线下回购的闭合消费模式，并且通过大数据管理实现产品推新和精准推广。 2016年11月，阿里巴巴集团子公司阿里巴巴泽泰收购三江购物32%股权，后者是浙江省最大的连锁超市之一。二者共同出资设立宁波泽泰，其中阿里泽泰持有八成股权，新店主要负责鲜生店铺的建设、运营以及相应的线上服务。

2017年2月，阿里巴巴集团与百联集团签订合作协议，二者在包括全业态融合创新、新零售技术开发、供应链整合重构、会员网络联通、支付金融建设、物流系统整合等六个领域进行深度合作。

2017年5月，阿里巴巴通过收购联华超市18%的股权变身其第二大股东。联华遍及19个省份和直辖市，涵盖超市、便利店和综合超市三种零售业态，此次合作将为阿里巴巴建设新零售模式增添了一项重要筹码。

2017年9月，阿里巴巴成都、杭州瀚云投资新华都集团5亿人民币，持有其10%股权。同时，新华都将与杭州阿里巴巴泽泰合作，双方将互相取长补短，共享优势资源，新华都的线下供应链系统将会对接阿里巴巴的电商网络，会员、支付等功能将会实现一体化管理，之后将投资建设新型线下店面。 4.战略合作模式分析

阿里集团表示未来将建立新零售模式，提高商业运营效率，逐渐形成线上线下相互联动的会员、商品、支付、物流、售后等一站式网络，最终提高顾客满意度。梳理阿里集团以新零售为目标的并购事件，发现阿里的新零售道路有两条路径，分别是平地起高楼模式和旧城改造模式。

4.1平地起高楼模式

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2016年1月，第一家盒马鲜生门店于上海开业，它集合了商品展示、存储、分拣、加工处理、App运营等功能，一开店就受到广大消费者的喜爱。盒马鲜生是新零售的第一个产物，区别于传统零售，它打通了线上和线下的商业信息网络，实现了从前台到后台一体化的信息管理，整合了供应链、物流、库存、支付、会员和营销六大零售基本要素，彻底改变了传统零售的经营模式。这是零售业转型升级的首个成功案例，探索和验证了新零售商业模式的可行性，这有助于新零售的推广式发展，也会有助于拉动内需增长，促进经济发展。

盒马鲜生成功的秘诀不仅在于零售环节的数字化管理，更关键的是它抓住了零售业的本质，即高质量的商品和优惠的价格。无论零售业发展到何种阶段，这都是它的本质和核心所在，数字化的运营管理系统和线上线下联动的消费模式是促进获得持续竞争力的前提和保障。2018年9月，盒马鲜生首次对外公布业绩数据——单个门店日均销售额达到80余万元，线上销售额占总销售额的比例超过五成，这说明了消费者对新零售模式的极大认可。就其最终目的而言，阿里打造盒马鲜生，一方面是为了通过数据化的管理降低传统零售的运营成本，之后进行新零售的推广和复制化发展；另一方面，通过射频技术、wife探头等捕捉和分析消费者的消费过程，为线下企业提供数据支持而联结实体网络，实现战略扩张。 4.2旧城改造模式

阿里投资百胜中国后，肯德基改变了营销方式，通过线上活动吸引潜在客户，然后引流至线下消费，最终再回流到线上完成复购，实现了线上线下的闭环消费结构。AR技术、刷脸付款等以科技为依托的活动创新和丰富了消费者的购物环节，单纯的购买行为变成了互动式体验。手淘会员码是肯德基打通线上线下资源的关键，消费者在线上购买后，到线下门店提取商品并记录积分。根据百胜中国的业绩报告，使用会员码的门店比普通门店营业额多出了50%，客流量和成交率都有显著的提升。

阿里与银泰、新华都等线下商超的合作，也都是基于整合双方资源，通过嫁接阿里的技术优势和管理经验，帮助传统零售对接线上资源，提升其运营管理效率和产业布局水平，从而培育新的业绩增长点。旧城改造模式下，合作方成为阿里新零售的试验田，虽然零售的本质没有改变，但在运营效率提高和营业成本下降方面都有显著的效果。 结语

新零售通过打通线上线下两种销售渠道的数据，从而实现运营效率的提高和营业成本的下降，虽说并没有改变零售的实质性内容，但实现全产業生态链的建设也需要付出巨大的努力。仅物流方面，阿里巴巴集团自2013年就开始布局，先后收购了日日顺物流、心怡科技等，成立了菜鸟网络，联手圆通、百世汇通、全峰等快递公司，力图打造高效的物流网络，为实现新零售创造条件。

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大数据时代下，以数据为核心的信息资源成为企业的竞争力来源。随着新零售的发展，线上线下信息流的技术化管理，企业能够获得更全面的用户画像，有针对性地解决用户痛点，提升顾客黏性和满意度。新零售模式下，用户线下体验与线上购买相结合，多元化的互动体验和层次化的会员服务将成为以后零售业竞争的关键。 参考文献：

[1]王杰，胡健.平台型企业的商业模式探究——以阿里巴巴集团为例[J].现代商业，2018（06）：127-128.

[2]王如晨.阿里“联姻”百联：新零售创新启航[J].上海信息化，2017（04）：32-35. [3]陈璐.阿里巴巴多元化战略分析[J].商业经济，2017（04）：77-79. [4]龙思凤.阿里巴巴战略并购的动因与协同效应研究[D].广州大学，2017.

[5]倪耀琦.中国互联网企业并购逻辑研究——基于资源观的BAT并购战略比较分析[J].时代金融，2018（15）：102-103.

[6]翁静飞.从阿里巴巴并购狂潮看大数据时代下企业的并购战略[J].财经界（学术版），2015（15）：31-32.

[7]杨斐.电商企业战略演进过程案例研究[D].吉林大学，2017. 作者简介：

石琦（1996- ），女，汉族，河南省，首都经济贸易大学硕士在读，研究方向：公司治理、资本运营。