现代管理学

第1章 管理与管理学 第一节 管理概述 （1） 管理的含义

[单选]管理起源于人类的共同劳动，凡是有人类生活的地方就必然有管理。 [简答]简述管理的定义

我们把管理定义为：在社会活动中，一定有人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，以人力、物力、财力及其资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。 二、管理的历史发展

[简答]史前人类社会管理的特点可概括为： （2） 习惯化的管理方式

[单选]原始社会的公共事务管理，主要依赖于传统习俗来实现。 （3） 原始民主的管理制度。 （4） 简单化的管理机构。 （5） 人格化的管理权力。 （6） 单一的公共事务管理。

[单选]国家管理是管理最为基本的形式

[简答]产资本主义各社会阶段的这种国家管理的特点有： （1 ）管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段。 （2）管理内部趋于复杂，管理权力开始分化。

[判断说明]伴随着管理阶层的兴起，前资本主义国家管理在内容上与史前的公共事务管理相比趋于复杂，管理权力也开始分化。

[单选]（07—04）前资本主义国家管理仍以高度集权为特征。 （3）管理制度产生，但在管理中的作用受到限制。 （4）管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。

[单选]前资本主义的国家管理表现为经验管理，管理者主要依靠自身的经验、感觉、悟性开展管理活动。

[多选]国家的分权管理，就是把国家权力分为立法权、司法权和行政权。 [单选]经济管理成为管理的重点始于资本主义社会。 [多选]现代管理的基本特征有： （1 ）系统化管理； （2 ）民主化管理；

[多选]民主管理在实践中表现为：管理组织有通畅的沟通网络，组织成员能充分表达自己的意志，组织领导者尊重下层人员的意见，有完善的民主参与制度，有健全的民主监督和制约机制。

（3）科学化管理； （4）法治化管理； （5）以人为人；

[单选]人是管理活动的主体。 （7） 追求效率。 三、现代管理领域的划分

[论述]试述公共管理和私人管理的差别。

现代管理分“公共的”、“私人的”，即公共管理和私人管理大领域。前者指各类公共组织以国家和社会公共事务的管理，比如公共行政管理，非政府公共组织管理；后者指社会成员对个

人事务私人领域的自主性、自治性管理，比如家庭管理、私人企业管理、私人事务管理等。 以政府为核心的公共管理和私人管理毕竟是两种不同的管理，它们在管理宗旨、主体、依据、对象、过程等方面都有显著差别。 1、 管理宗旨

公共管理的对象是公共事务，任何公共事务的背后都有体现和反映着一定的公共利益，因此，维护、分配和增进公共利益意便成为公共管理的宗旨。公共管理主体必须以公共需求为导向，以公共需求的实际满足度为绩效衡量标准，切实履行公共责任，这既是公共管理“公共性”的重要体现，也是公共管理合法性的基石。

私人管理以盈利为目的，以利润为导向，私人部门或组织只有依靠获取利润而生存发展。私人管理追求的是个人的利益的最大化，保证利润是私人管理的底线。 2、 管理主体

公共管理主体广泛，且成扩展趋势，它不仅包括据于核心地位的政府，还包括各类非政府公共组织。

[多选]公共管理提供的是公共产品或准公共产品，它们具有不可分割性、非市场性、非排他性。

私人管理的主体是简单而清晰、或个人（厂长、经理、董事长）或从属于私人的组织机构（公司、企业）。

3、 管理依据

公共管理的依据是国家法制规范和依法制规范授予的公共权力、委托权力。 在国家法律制度许可的范围内，私人管理依据的是私人权力和市场权威。 [单选]私人管理中的权威非政治性权威，可称之为市场权威或经济权威。 4、 管理对象

公共管理以公共领域为对象。

[多选]私人管理以私人领域为对象。主要表现为经济组织的商业活动、会计活动、财务活动、技术活动、安全活动的管理以及计划、组织、指挥、协调、控制等各项职能活动。私人管理以市场为导向，强调平等竞争，追求利润最大化。 5、 管理过程 （判断说明）（08—4）现代公共管理的过程充满政治气氛，受制于周密的政治安排，比如依法行政、民主权利行使、加强监督、阳光政府、回应性政府等。

私人管理享有较为充分的自主权、自治权，是相对而言封闭的管理，比如“商业机密„、”技术安全“等。其管理过程虽然也受得外在各种权威的影响，受到政治环境的制约，但这种影响和制约与公共管理无可比拟。 [简答]四、管理在社会发展中的作用

（1） 管理是维系人类正常社会生活的条件。

[单选]（03—4）国家的作用，除去阶级统治的一面外，实际上就表现为一种社会管理职能。 （2） 管理是社会资源有效配置的手段。 （3） 管理是社会生产力实现的基础。

[单选]生产力在不同管理条件下，其存在状态不同，有时被压抑，有时被解放。这中间的原因，主要取决于管理。

（4） 管理是社会生产力发展的保证，有时还创造新的生产力。

[多选]管理能否促进社会生产力的发展，取决于管理对生产力诸要素的配置组合是否合理，取决于管理对组织活动过程的调控是否及时恰当。 第二节 管理学和现代管理学 [多选]一、管理学的研究对象

（1） 研究生产力方面的问题； （2） 研究生产关系方面的问题； （3） 研究上层建筑方面的问题。 [简答]（04—4）二、管理学的学科特征

（1） 管理学是一门理论性与实践性相统一的学科。 （2） 管理学是一门定性和定量相统一的学科。 [单选]（06—4）（3）管理学是一门软科学。

通过管理提高效益需要一个时间过程，这表明管理学是一门软科学。

（判断说明）管理本身不能直接创造价值，它必须借助被管理者及其他各种条件，并通过他们来体现或实现管理的价值。

（4 ）管理学具有鲜明的时代特征。

（5）管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科。

[单选]管理的社会属性，是指管理要处理人与人之间的关系，要受一定的社会生产关系、政治制度和社会意识形态的影响和制约，故也称生产关系属性。 [简答]三、现代管理学及其特征

现代管理学正是总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上，综合运用现代社会科学自然科学和技术科学提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法的学问。与传统管理学相比，现代管理学具有新的特点，包括以下几点： （1）变革性； （2 ）开放性； （3）严密性；

[单选]严密性标志着管理科学在当代发生了质的飞跃，进入了一个新的发展阶段。 （4） 实用性。

[简答]四、现代管理学的研究内容

（1） 关于管理、管理学和现代管理学的基本问题。 （2） 关于管理职能的基本问题。

（3） 关于管理方法与技术的基本问题。 第三节 学习现代管理学的途径与方法 [论述]（05—4）一、学习现代管理学的途径 从我国的实际情况出发，学习现代管理学的途径可概括为：以马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义为指导，广泛分析和借鉴国外的管理经验，充分认识我国的国情，系统掌握相关的基础知识，建立具有中国特色的现代管理学体系。

（1） 以马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义为指导，是学习现代管理学的基本前提。

[单选] 马克思主义的辩证唯物主义是现代管理思想和方法的基础。

（2） 一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点。 （3） 分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件。 （4） 掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证。 [多选]二、学习现代管理学的具体方法 1、 比较法

[单选]比较研究法院通过对不同管理理论或管理方法异同点的研究，总结其优劣以借鉴或归纳出具有普遍指导意义的管理规律的方法。 2、 定量分析法

[单选]定量分析法是运用自然科学知识，把握管理活动与管理现象内在的数量关系，寻求其

数量规律的方法。 3、 历史研究法

[单选]历史研究法运用的结果形成了人类管理思想产生与发展的历史。 4、 案例研究法

[单选]案例分析法是通过对现实中发生的典型管理事例进行整理并展开系统分析，从中把握不同情况下处理问题的不同手段，以达到掌握管理原理，提高管理技能的方法。 5、 理论联系实际的方法

第2章 管理理想的产生和发展

第一节 前管理学时期的管理思想 一、中外古代管理思想 1、 中国古代管理思想

[单选]万里长城本身就说明，当时的设计者、建设者、使用者具备且运用了朴素的系统管理思想。

[多选]中国古代的用人思想主要有，以人为本，专制管理。

[单选]早在战国时期，思想家商鞅和韩非子提出了“以农为本，集富于国„的宏观经济管理思想。

[单选]战国时期的思想家荀子提出了“上下俱富”的经济管理思想。

[单选]（04—4）西汉司马迁在荀子之后进一步提出了“上下俱富”的主略——善因论 [多选]中国古代的诸多典籍，如《孙膑兵法》、《六韬》、《司马法》、《老子》、《阴符》、《齐民要术》、《农政全书》、《天工开物》等，都包含了丰富的、涉及面广泛的经济管理思想。 2、 世界其他民族古代的管理思想

[单选]行政管理思想是人类管理思想史上发展最早也是最全面的成果之一。

[单选]公元前2000多年古巴比伦王国，即有了较成熟的管理形式，具体表现就是制定了有名的汉穆拉比法典—— 人类历史上第一部成文法典。

[单选]古代埃及在行政管理方面的主要贡献是设立宰相职务，从而把神权和世俗权力分开来。

[单选]《政事论》成为印度公共行政管理的奠基之作。

[单选]最能说明古代人类组织和生产管理思想的实例，首推埃信人于公元前27世纪修建的胡夫金字塔。

二、近代西方管理理论的先驱者 （判断说明）近代西方管理理论主要指西欧资产阶级革命后，适应资本主义大工业生产而提出的管理理论。 [单选]亚当·斯密是英国古典政治经济学的杰出代表，在产业革命之初就对管理理论作出了贡献。

[简答]简述亚当·斯密对管理理论的贡献。 （1 ）亚当·斯密在1776年出版的《国富论》一书中，不仅对经济和政治理论做了卓有成效的论述，而且以管理问题进行了探讨。比如，亚当·斯密以制针业为例说明了劳动分工给制造业带来的变化。

（2）劳动分工之所以能提高生产效率，亚当·斯密认为有三个原因：劳动者的技巧因业专而日进；通过分工，免除了由一种工作转到另一工作而损失的时间；许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明，使一个人能够做许多人的工作。 [单选]（07—40）（05—4）（04—4）罗伯特·欧文对管理理论的贡献是首先提出了关心人的哲学。

[单选] 罗伯特·欧文被誉为人事管理的先驱者、“人际关系之父”。

[单选]（05—4）巴贝奇特别强调劳资协作，提出了固定工资加利润分享制度，以调动劳动者的工作积极性。

[单选]作为英国医学博士出身的学者，安德鲁·尤尔以管理教育的先驱而著称。 [多选] 安德鲁·尤尔的管理思想主要是强调三项原则：（1）机械原则；（2）道德原则；（3）商业原则。 [多选]享利·普尔归纳出建立健全管理体系的三条基本原则，即组织原则、沟通原则和信息原则。

第二节 古典管理理论

[单选]管理科学产生于19世纪末20世纪初，是随着资本主义工业的发展而逐渐形成和发展起来的。

[多选]管理科学是从美国管理学家泰勒开始的，至今历经古典管理理论、行为科学理论和现代管理理论三个发展阶段。

[多选]（06—4）古典管理理论是指以泰勒为代表的科学管理理论，以法约尔为代表的一般管理理论和以韦伯为代表的科层组织理论。 一、科学管理理论

[单选]泰勒被誉为是“科学管理之父”，这个称号被刻在他的墓碑上。 [简答]泰勒科学管理理论的内容主要有： [单选]（07—4）（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 （2）为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人。 （3） 为了提高劳动生产效率必须实现标准化。

（4） 在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制。 [单选]（08—4）（06—4）科学管理理论所倡导的工资制度是差别计件工资制。 [单选]制定标准定额是整个泰勒的基础。 （5） 设置计划层、实行职能制。

（6） 对组织机构的管理控制实行例外原则。

[单选]例外原则就是企业高级管理人员把一般日常事务处理权授给下级管理人员，自己只保留对例外事务（即重要事项）的决策与监督权。

[单选]提出例外原则，是泰勒的重大贡献。其目的是解决总经理的职责权限问题。 （7） 为实现科学管理理论应开展一场“心理革命”。 [多选]泰勒管理理论的影响广泛而深远包括： （1 ）开创了管理实证研究的先河。 （2）使人类的管理从经验上升到科学。 （3）科学管理是发展的。 [多选]（04—4）泰勒科学管理理论的局限性主要表现在：（1）泰勒对人的看法是错误的。（2）重视技术因素，忽视社会因素。（3）泰勒制解决了基层管理、车间管理中具体工作的作业效率问题，未能解决企业作为一个整体如何经营与管理的问题。 二、一般管理理论

[单选]一般管理的代表人物是法国的法约尔。

[单选]一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大影响，成为管理过程学派的理论基础。 [单选]（06—4）按法约尔的观点，同一项工作或将要达到同一目标的全部活动只能归一个人负责，这是统一领导的要求。

[单选]（06—4）为了克服企业管理中实际存在的信息延误现象，法约尔提出了跳板原则。 [多选]法约尔的贡献主要有：其一，为管理科学提供了完整的理论框架。其二，提出了一般管理的概论，并形成了系统的理论。其三、采用演绎方法全面研究管理问题。

[单选]古典管理理论是人类历史上第一次以科学系统的方法尝试探讨管理问题的结晶，是管理科学的奠基性理论，反映了当时社会生产发展的要求。 第三节 行为科学理论

[单选]早期行为科学又称人际关系论。 一、早期行为科学理论

[单选]（07—4）企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员。

[多选]（05—4）劳动生产率主要取决于职工的工作态度及人际关系状况。

[单选]（03—4）梅奥等人认为，提高生产效率的主要途径是提高职工的满足度，使职工在生理尤其是心理方面的需要得到满足。

[单选]（07—4）由于现代工业管理不能满足人们的社会和心理需要，于是企业职工在共同劳动过程中，自发形成了非正式组织。提出这一观点的是梅奥。

[多选]与古典管理理论相比，早期行为科学理论的主要变化是：由原来的以“事”为中心，发展到以“人”为中心；由原来对纪律的研究，发展到行为的研究；由原来的监督管理，发展到“人性激发”的管理；由原来的独裁管理，发展到参与管理。 二、后期行为科学理论

[多选]激励理论围绕人的需要、动机、行为的产生及其相互关系展开，主要包括内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。

[多选]内容激励型理论包括马斯洛需求层次理论、麦克利兰成就需要理论和赫茨伯格双因素理论；过程型激励理论包括弗鲁姆期望理论、亚当斯公平理论和波特—劳勒模式；行为改造型激励理论包括斯金纳强化理论和凯利、韦纳等人提出的归因理论。

[多选]勒温根据领导者对被领导者影响方式的不同，将领导方式划分为专制式、民主式和放任式三种。

[多选]利克特等人通过调查和研究，归纳出专制—权威式、开明—权威式、协商式、群体参与式四种领导行为方式。

领导生命周期理论认为，领导的有效性取决于工作行为、关系行为和下属的成熟程度。 第四节 系统论、控制论、信息论与管理理论的丛林 一、系统论、控制论、信息论的产生与基本内容

[多选]研究管理学的现代发展，特别应强调的是三门新的学科—系统论、控制论、信息论在上个世纪40年代的诞生。

[单选]系统论是研究系统的模式、原则和规律，并对其功能进行描述的一门科学。

[多选]控制论是研究各类系统的控制和调节的一般规律的科学，是自动控制、电子技术、无线电通信、生物学、数理逻辑等多种学科和技术相互渗透的一门综合性科学。

[单选]信息论是揭示信息的本质，并运用数学方法研究信息的计量、传递、变换和存储的一门学科。

二、现代管理理论的丛林

[多选]孔茨认为，20世纪五六年代最大的学派有六个，即管理过程学派、经验主义学派、人群行为学派、社会系统学派、决策理论学派、数量学派。

[单选]（08—4）管理过程学派是在法约尔一般管理理论的基础上发展起来的。

[单选]（03—4）把管理人员的工作划分为管理职能，并对各管理职能逐项进行研究的现代管理理论学派是管理过程学派。

[单选]经验主义学派的代表人物是美国的彼得·德鲁克，《有效的管理者》是其代表著作。 [单选]（05—4）社会系统学派对正式组织与非正式组织、团体及个人作出了全面分析。 [多选]决策理论学派的主要观点有：强调了决策的重要性，认为决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策；分析了决策过程中的组织影响，强调发挥组织在决策过程中的作用；提出了

决策的准则，主张用“令人满意”准则取代最优化标准；归纳了决策的类型，把决策划分为程序化决策和非程序化决策。

[简答]简述现代管理理论中系统管理学派的基本观点。

（1）系统管理学派继承了贝塔朗菲对事物进行系统分析思想及研究成果，并把它引入管理领域。

（2）把管理组织视作一个开放系统；对组织的运行进行了系统分析。

（3）他们把组织看成是一个复杂的“投入——产出”系统，在这个系统中，各种资源依次经过一定的流程，达到组织设计的目标。

[单选]系统管理学派于20世纪70年代在西方形成一个管理学派，代表人物有英国的伍德沃德和美国的菲德勒等，代表著作有《工业组织理论和实践》、《领导方式的一种理论》等。 第五节 管理理论的新发展 一、Z理论

雇员关心企业是提高劳动生产效率的关键。 [简答]简述Z型管理模式的特点。 （1） 长期雇员制。 （2） 建立缓慢的评价与提升制度，目的是要培育雇员长远意识和相互协作精神。 （3） 拓展职业发展路径。

（4） 加强企业文化建设，以自我指挥取代等级指挥，实现雇员的内在控制。 （5） 集体决策、个人负责。 （6） 建立整体关系。 二、企业再造理论

[单选]1993年，美国学者迈克·哈默和詹姆斯·钱皮出版了《企业再造》一书，第一次系统阐述了企业再造的内涵、方法与程序，使企业变革有了全新的系统理论指导。

[单选]20世纪90年代以来，西方国家兴起了企业再造运动，形成了„从毛毛虫变蝴蝶“的革命。

[多选]1、企业再造的特点： （1） 企业再造的目标； （2） 企业再造的任务； （3） 企业再造的动力；

[单选]市场或顾客需求是企业再造的驱动力。 （4） 企业再造的条件； （5） 企业再造的对象。 （判断说明）强调以过程变核心是企业再造理论的精髓，从而彻底打破了传统的劳动分工理论的框架。

[简答]2、简述企业再造的程序与要求。 （1） 设计企业再造管理团队。

[多选]管理团队是企业再造的人力资源保证，一般由五种角色构成：领导者，负责推动力整个企业再造工作；指导委员会，负责企业再造的战略设计；再造总监，负责企业再造技术和方法的开发；流程负责人，负责专门流程的设计与再造；再造团队，由具体承担再造工程的人员组成，负责提出创意和计划并予以实施。 （2） 明确企业再造的原则。

（3） 对企业流程进行全面的功能和效率分析。 （4） 制定企业再造方案。

（多选）拟订方案时要有综合考虑：事例现行的作业流程；实现各作业流程的自然衔接；全

员参与，集思广益；设置项目负责人；尽可能减少检查、调整、控制的工作量；拟定多个备选方案，通过评估选定优化方案。 （5） 组织实施与持续改善。 （论述）三、竞争战略理论

波物是竞争战略理论的代表人物，他于1980年出版的《竞争战略》和1985年出版的《竞争优势》，成为企业发展战略理论方面的经典著作。 波物企业竞争战略理论的主要内容有： 1、 假设条件

波特企业竞争战略理论的假定条件是：企业拥有类似的资源和能力，种类资源在企业之间是流动的，因而寻求竞争优势的鲞是选择有吸引力的待业并进行定位；企业外部环境相对稳定，产品生命周期较长，企业可以对外部环境进行预测；企业战略理论应动态化，注意竞争对手的反应。

2、 竞争力的分析模型 第一是潜在进入者，针对新的竞争参与者必须做出竞争性反应，这不可辟免地会消耗部分资源并由此降低利润。第二是替代品的威胁。一定的产品或者服务，在市场上若存在夫代品，价格将受到限制。第三是购买方。购买方即顾客，若拥有强大的讨价还价能力，会影响盈利率，隐藏低利润。第四是供应方。供应商若拥有超强的讨价还价能力，就会提高要价，降低盈利率。第五是现有竞争者，竞争必须使生产、营销、创新等方面的投入增加，或使产品价格下跌，从而降低利润。 3、 企业的基本战略 （多选）（08-4）波特提出了成本领先、差异化和专一化三个基本战略，企业的其他战略都以此为基础，根本目的就是确立企业在竞争中的优势。 （1） 成本领先战略

企业主要是通过实现规模经济、运用专有技术、购入优惠的原材料等，使企业生产经营的总成本低于行业的平均水平，从而获取较多的利润和更大的市场份额。 （2） 差异化战略

这一战略要求企业在本行业内取于独树一帜，甚至“标新立异”，主要是通过生产和提供其他竞争对手所没有的产品和服务，以形成“独此一家”的市场优势，比如品牌形象、技术特色、性能优势、服务体系等方面与众不同。 （3） 专一化战略 专一化战略的思想逻辑，一是具有明确战略的企业比那些战略含糊，比如既要想成本领先又想差异化的企业更具竞争优势；二是企业市场定位的专一化能够以更高的效率、更高的质量为某一特定的战略对象服务，从而比那些服务对象广泛的企业更具竞争优势。 四、蓝海战略理论

（单选）蓝海战略的第一条原则就是重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海。 （判断说明）构建蓝海战略的顺序是：买方效用、价格、成本和接受。 （单选）买方效用是蓝海战略顺序的起点。 （多选）实施蓝海战略的组织障碍，（1）认知上的障碍；（2）资源有限的障碍；（3）动力上的障碍；（4）政治上的障碍。 第3章 决策

（单选）决策是管理活动的核心内容。 第一节决策概述

一、决策的含义与类型

（单选）随着社会生产力的发展，社会分工越来越广泛，组织管理越来越复杂，决策也变得

越来越困难。

（多选）根据决策目标所涉及的规模和影响程度不同，决策可分战略决策和战术决策。 （单选）根据决策内容的具体情况不同，决策可分程序化决策和非程序化决策。 （多选）根据决策所处的时期不同，决策可以分为平时决策和危机决策。

（多选）根据决策所要解决的问题不同，决策可以分为初始决策和追踪决策。 （多选）与初始决策相比，追踪决策具有以下特点：（1）回溯分析。（2）非零起点。（3）双重优化。

（多选）根据决策所具有的条件和可靠程度不同，决策可分为确定型决策、非确定型决策和风险型决策。 （论述）（03-4）（单选）（05-4）二、决策与预测的关系

（1）预测和决策的关系十分密切，预测是为决策服务的，预测贯穿于决策的全过程。 （2）预测和决策又有区别。预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利电动机的目标的科学选择。预测强调客观分析，决策则空出领导艺术。预测是决策科学化的前提，决策是预测的服务对象和实现机会。 第二节 决策理论与决策模式 一、决策理论学派

（单选）决策理论学派是由社会系统学派发展而来的。 （简答）（08-4）简述决策理论学派的主要观点。 （1）强调了决策在管理中的重要性。

（单选）就组织而言，组织的活动是集团活动，其中心过程就是决策。 （2）分析了组织在决策中的作用。 （判断说明）价值前提是对行动进行判断的标准；事实前提是对活动环境及其作用方式的说明。

（3）阐述了决策过程

（多选）决策过程包括情报活动阶段、设计活动阶段、抉择活动阶段、审查活动阶段。 （4） 提出了决策的准则。 （5） 归纳了决策的类型。

（6） 研究了住处对决策的影响。 二、决策模式

（多选）决策理论从不同角度提出的决策模式有： 1、理性决策模式

（简答）简述理性决策模式的主要内容。 （1）提出了“最优决策准则”。 （2）设计了严格的决策程序。 （3）要求决策运用科学方法。

（4）把决策过程看成是一个理性分析的过程。 2、渐进决策模式 （单选）渐进政策模式是由美国著名的政治学家和政策科学家查尔斯·林德布洛姆提出来的。 （单选）（08-4）林德布洛姆致力于研究接近于决策实际情况的决策理论，逐步形成了渐进决策模式。

3、集团决策模式

（单选）集团决策模式是由美国的政治学家戴维·杜鲁门和厄尔·莱瑟姆提出来的。 （简答）简述集团决策模式的主要内容。 （判断说明）（08-4）（1）集团的互动是公共决策的核心内容。

（2）决策方案是各个集团的互相斗争、相互妥协的结果。 （3）各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同。 第三节 决策程序与规则 一、决策程序

（多选）现代决策程序一般分以下步骤： 1、发现问题

（单选）发现问题是决策过程的起点。 （简答）发现问题要做好三方面的工作： （1）察觉问题

察觉问题是发现问题的第一步。问题的产生往往是由管理对象在管理过程中出现的偏差引起的。

（2）界定问题

界定问题就是对问题的性质、范围、程度、价值或原因进行认真的分析。 （单选）界定问题是发现问题的关键，也是确立决策目标的基本依据。 （3）陈述问题

陈述问题是指运用一些可操作性语言，对问题进行明确表述的过程。 2、确立目标

（简答）确立决策目标应注意以下问题： （1） 决策目标要有针对性。 （2） 决策目标要有明确性。 （3） 决策目标要有时效性。 （4） 决策目标要有可行性。 （5） 决策目标要有规范性。 3、拟订方案

（单选）拟订决策方案是决策过程的关键环节。 4、选择方案 二、决策规则

（简答）简述全体一致规则。

全体一致规则也答为“一票否决制”，即所有拥有投票权的决策者都对决策方案投赞成票，或者没有一票反对，在这种情况下，决策方案才能够被通过，并转化为公共政策。全体一致规则具有以下特征：

（1） 决策成员在形式上享有平等的决策权。

（2） 个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响。 （3） 决策结果达到“怕累托最优”。

（判断说明）全体一致规则不适合决策成员较多的组织决策。 （单选）（08-4）简单多数规则是一种容易形成一致，采取迅速行动的决策规则。 （判断说明）没有一种多数决策规则能够同时最大限度地满足保护与效率的要求。 第四节 决策体制 一、决策中枢系统

（单选）决策中枢系统是公共决策的核心，是由拥有决策权的领导机构和人员组成的。 （简答）决策中枢系统的主要任务有： （1） 确认决策问题。 （2） 明确决策目标。

（3） 组织决策方案的设计。

（4） 选择决策方案。 （单选）最终择定决策方案是决策中枢系统的一项重要任务，也是决策中枢系统行使决策权的重要表现。

（单选）素质是决策者实施决策行为的资格，是决策者发挥决策功能的基础。 二、决策咨询系统

（单选）决策咨询系统也称之为公共决策的“思想库”或“智囊团”。 （多选）决策咨询系统在决策过程中的任务有： （1） 发现决策问题。

（2） 参与决策方案的设计、评估和论证。 （3） 提供决策预测研究。

（单选）科学地预测是公共决策的基本前提。 三、决策信息系统

（单选）决策信息是现代决策的基础，是决策思维的原料。

（多选）决策信息系统具有三大任务：收集信息、加工信息、传递信息。 （多选）加工信息要求：（1）及时；（2）准确。 （多选）决策信息的传递渠道一般有三种类型：（1）纵向传递；（2）横向传递；（3）综合传递。

第4章 组织 第一节 组织概述

（论述）一、组织的构成要素

（1） 目标。目标是组织的第一要素。

（2） 人员。人员是组织的主体，是惟一具有主观能动性的组织要素。

（3） 物财。经费、场所、设施、设备及种类用品，是组织赖以存在并开展活动的物质基础。

（4） 信息。信息包括组织内外的各种情况和资料。 （5） 机构。机构是组织的实体，是组织目标的载体。

（6） 职位。职位是依据组织目标的需要而设立的具体工作岗位。

（7） 权责。从本质上看，任何组织都是一个相对封闭的权责结构与体系，通过权责划分对组织系统中各层次、部门、人员之间的指挥与服从或平等协作关系予以确认，从而保证权力运用的合法性、合理性、正当性，保证职能责任落实到位，保证组织稳定、有序运行。 （8） 程序。程序反映了组织活动展开的动态过程。 （9） 规制。规制即组织的规章制度。

（单选）规制是否健全完善是考察一个组织成熟度的重要指标。 二、组织事例的层次性

（多选）组织要素中，人、财、物、信息，是组织的基本构成要素，可以称为组元。

（多选）机构、职位、权责、程序、规制，是通过分工与协作，将人、财、物这些组元联结起来实现组织目标的要素，称为整合要素。 三、正式组织与非正式组织

（多选）依据性质和活动方式的不同，组织可以分为正式组织和非正式组织。

（单选）非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。 （单选）管理组织职能的重点是正式组织。 （单选）（08-4）管理学对非正式组织的研究起源于霍桑实验。

（单选）社会系统学派的代表人物、美国学者巴纳德首次提出了“非正式组织”概念。 （多选）非正式组织对正式组织的积极促进功能表现在：

（1）协助工作；（2）分担领导；（3）增加称定；（4）发泄感情；（5）制约领导。 （多选）非正式组织对正式组织的消极作用表现在： （1）保守倾向；（2）角色冲突；（3）滋生谣言；（4）不良压力。

（简答）简述非正式组织，利用其积极作用，防止和克服其消极影响的要求是：（1）一分为二。（2）无害支持。（3）目标结合。（4）为我所用。 第二节 组织理论 一、组织理论概述

（多选）西方组织理论的演变大致经历了四个阶段： （1） 古典组织理论阶段； （2） 行为科学组织理论阶段； （3） 系统科学组织理论阶段； （4） 创新发展阶段。 二、科层组织理论

（单选）在管理思想史上，韦伯被誉为是“组织理论之父”。

（多选）组织赖以建立的权威有三，即传统权威、超凡权威、合理—合法权威。 （单选）（06-4）超凡权威，是以对领袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征的尊崇为基础而形成的权威。 （简答）（08-4）科层制组织的基本特征，即其设计与管理原则如下： （1） 法定权力为基础； （2） 严格的等级制度； （3） 职业化原则； （4） 专业化原则；

（5） 任命制与由职择人原则； （6） 照章办事原则； （7） 公私分明原则。 三、组织平衡理论

（单选）组织平衡理论的代表人物是切斯特·巴纳德。 （单选）（08-4）“权威的存在必须以下级接受为前提，下级对权威的接受是有条件的”。这一观点属于组织平衡理论。 四、组织生命周期理论

（多选）组织的生命周期由创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段构成。 （单选）创业阶段后期，组织内管理问题频发，领导者无能为力，组织陷于“领导危机”。 聚合阶段 （单选）（08-4）格林纳认为，组织在聚合阶段后期，上下级之间的矛盾不可避免，组织将陷于自主性危机。

（单选）格林纳认为，组织在规范化阶段后期，损害了组织的完整性和统一性，危及组织目标及组织整体战略，使组织陷于“失控危机”。

（单选）成熟阶段后期，组织机构臃肿、人浮于事，教条主义、官僚主义盛行，文山会海普遍存在，组织陷于“官僚主义危机”或“硬化危机”。 五、学习型组织理论

（单选）学习型组织理论的代表人物是美国学者彼得·圣吉。

（简答）学习型组织理论的创新之处在于：它提出了通过五项修炼来建设学习型组织。简述 哪五项修炼。

（1） 第一项修练是实现自我超越。

（2） 第二项修炼是改善心智模式。 （3） 第三项修炼是建立共同愿景。 （4） 第四项修炼是加强团队学习。 （5） 第五项修炼是进行系统思考。 第三节 管理体制设计 一、组织治理结构设计

（多选）现代股份制企业一般都设立股东会、董事会、监事会和以总经理为首的行政系统。 （简答）组织治理结构的共同特征是： 强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理的基础。这三类权力机构分别是：决定组织重大决策，选举组织制度的权力机构；将权力机构的决策付诸实施的执行机构；保障组织制度得以遵循的监督机构。 二、行政体制形态

（单选）直线制是一种产生最早，也最为简单的组织结构模式。 （单选）（06-4）职能制的优点是实现了管理专业化，可以充分发挥职能机构和职能管理人员的作用，减轻了领导者的负担。 （单选）（05-4）职能制明显的缺点是破坏了统一领导的原则。 （简答）简述直线职能制的特点。

直线职能制将直线制的职能制融为一体，其特点是行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导；职能机构是本级行政主管的参谋和助手；上级职能机构与下椽职能机构之间是指导关系而不是领导关系，没有行政主管的授权不行以自己的名义向下级机构下达命令和指示；下级管理机构的负责人就业务活动直接向上级主管负责。 （单选）我国大中型工商企业组织普遍采用直线职能制。

（单选）事业部制是国外大型企业普遍采用的一种组织结构模式。 （简答）简述事业部制的优缺点。

事业部制的优点是有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构；有利于增强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性；有利于促使各事业部开拓市场，调整产品结构，增强市场适应能力，提高企业经济效益；有利于培养和考核干部，提高管理人员的素质。

事业部制的缺点是：职能机构重叠，管理人员多，管理费用大；各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视企业整体利益等。 （单选）一般适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科技开发为主的企业的行政体制形态是矩阵制。

（单选）多维制适用于跨国公司或规模巨大的企业。 第四节 组织机构设计 一、管理层次划分 （单选）（04-4）管理层次与管理幅度间的大小数量关系是反比关系。 （单选）管理幅度是指一级组织下辖机构的数量，或一个领导者直接指挥和监督下级人员的数量。 （多选）（06-4）（单选）（03-4）管理幅度小、管理层次多的组织称为高耸组织结构；管理幅度大、管理层次少的组织称之为扁平组织结构。 （简答）（03-4）简述影响管理幅度的因素。

管理幅度的合理确定，一般需要考虑的因素有：下属工作地点、场所分散程度；下属工作相似性、复杂程度、变动性；业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质。

二、管理职能机构设置

（多选）管理职能机构可以从不同角度划分，其分类标准包括按管理对象的地域分布、按管理对象的类别、按管理业务的性质。

（单选）解决部门划分过细，造成机构林立这一问题的基本思路是职能机构设置的综合化。 三、管理职位设计 （判断说明）职位设置不仅要保证任务完成的效果与效率，还要有利于任职者个人心理的满足、能力与未来职务的发展。

（简答）进行职位设置，方案的拟订与选择应考虑下述一些因素或原则： （1）作业内容的相似性。（2）工作任务的整体性。（3）工作环境的一致性。（4）精力集中原则。（5）工作丰富化原则。（6）任务均衡原则。（7）因事设职原则。（8）最少调整原则。 第五节 运行机制设计

一、运行机制分类与职能机制设计

（多选）行政机构的运行机制包括三类：基本职能实现机制、保障机制和发展机制。 二、运行机制设计的基本内容

（多选）规范化管理为管理系统运行设计提供了包括目标成果、研究内容与重点选择、指导原则、技术路线，以及工作程序与策略等一套基本完整的理论与方法体系。 第5章 人事 第一节 人事概述

一、人力资源的含义与特点 （多选）人力资源的特性有： （1） 人力资源的能动性； （2） 人力资源的时效性； （3） 人力资源的时代性；

（4） 人力资源具有重复开发性；

（5） 人力资源具有生产和消费双重属性。 二、人事理论的产生与发展

（单选）人事理论形成于19世纪末20世纪初，其标志是泰勒科学管理理论的诞生。 （单选）关注人的因素是人际关系运动时期人事理论与实践的基本特点。 （论述）三、传统人事管理与现代人力资源管理的比较 人力资源的开发利用已扩展到各行各业，形成了一套与传统人事理论及实践完全不同的人力资源管理理论与模式。 （1） 对人的认识不同

传统人事管理视人为手段，视人为成本，视人事工作为行政工作、日常人事行政事务工作。 现代人力资源管理社人为资源，视人为管理系统最重要、最宝贵的资源，确立了人力资源开发的新理念，主要包括：（1）人力资源是第一资源理念。（2）人力资本理念。（3）人才商品化理念。

（2）管理原则不同

传统人事管理强调以事为中心，管理过程关注事而忽视人，或把人视为“执行命令的机器”；或依据政治标准，一味强调“个人服从组织”、“服从安排，听从调遣”、“哪里需要到哪里去”，否认个人需要与个性；在管理机制上实行自上而下的垂直管理，无视个人意愿与要求；在管理内容上陷于“调出调入天天找，工资考勤统计表，实习培训探亲假，生老病死办劳保”的窠臼，人员调进调出各职位安排成为人事管理活动的中心内容。

现代人力资源管理坚持以人为中心，视人力资源为第一资源，强调关心人、尊重人、满足人的需要，重视综合运用现代激励手段调动人的积极性，促进人的全面发展。

（3）管理方法不同

传统人事管理方法简单、僵化，缺乏灵活性和机动性，表现为依靠机械、刻板、严格的纪律或规则对人员进行强制性约束、控制，是“家第式”的管理方法。组织成员则是消极、被动地接受管理，没有参与组织决策与管理的机会。

现代人力资源管理注重采用主动开发性、有预见性、更具灵活和应变特点、更加人性化的管理方法。

（4）管理内容不同

传统人事管理的主要任务是为组织招募人员，填补空缺，人事活动局限于给人找位置，为事挑人选；制定并监督招待有关“进、管、出”等人事管理政策，即所谓把好“三关”。

现代人力资源管理则着眼于未来，注重人力资源的预测、规划和开发。人力资源管理不仅要考虑组织当前的人员配备、人员结构、人员素质及人员需求，更要立足现实，面向未来，重视人力资源的规划与开发。

（5）人事部门在组织中的地位不同

传统人事管理把人事活动视为非生产、非效益性活动，不重视对人事管理规律的研究和人事管理方法的改进，故人事部门在组织系统中的地位较低。 现代人力资源管理部门在组织系统中地位突出，除处理具体的人事事务外，还是协调管理系统、提供决策预案的中枢性机构；人力资源管理者不仅进入最高领导层，还成为决策层的核心成员。

第二节 人事分类 一、职位分类 （单选）（08-4）职系划分是职位分类的重要环节，其基本标准是工作性质。

（单选）职级是指工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度基本相同的一个职位序列。

（判断说明）职等是指工作性质不同，权力大小、责任轻重、所需资格、工资难易程度基本相同，从属于不同职系的一个职位序列。

（多选）职位分类由职位调查、职位横向分类、职位纵向分类、制定职位描述和职位规范等相互关联的环节组成。 （简答）（08-4）简述职位分类在人事管理中的作用。 （1） 职位分类为人事选拔提供了依据。

（2） 职位分类增强了人事管理工作的针对性性。 （3） 职位分类促进了人事管理工作的法治化。 二、品位分类 （单选）（08-4）近代人事品位分类制度始于英国。 （简答）简述品位分类与职位分类的区别。

（1） 品位分类以“人”为中心；职位分类则以“事”为中心。

（2） 品位分类制下，人员级别由品位决定；职位分类制下，人员级别由职位决定。 （3） 品位分类制下，人员升迁容易；职位分类制下，人员晋升相对困难。 （4） 品位分类简单易行；职位分类过于复杂，操作难度大。 第三节 人事选聘 （论述）（06-4）试比较分析内部提升与外部招聘的优劣。

人事选聘的基本途径：一是内部提升；二是外部招聘。两种选聘途径各有优劣、各有适用范围。

1、内部提升

内部提升是组织成员能力增强并得到充分证实后，按照一定的标准、程序，被委以更高

职务。几乎所有的组织都注重从内部选聘人员。 （1）内部提升的优势：

①被选聘人员能迅速开展工作。 ②保证被选聘人员的素质和能力。

③有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性。 ④有利于吸引外部人才。

⑤内部提升手续简便，成本低。 （2）内部提升的局限性： ①造成“近亲繁殖”现象

②因操作不公或心理原因造成内部矛盾 ③人员选择的有限性。 2、外部招聘

外部招聘是按照一定的程序和标准，从组织外部选择符合组织要求的管理人员。现代管理的开放性、竞争性使各类组织都更多利用外部招选择管理人员。 （1）外部招聘的优势：

①外部招聘可以发挥“外来优势”。

②利于缓和组织成员之间的紧张关系。 ③能够为组织带来新鲜空气。 ④人员来源广，选择余地大。 （2）外部招聘的局限性：

①外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢。 ②外部招聘人员存在一定的风险。

③组织成员失去了晋升机会，影响士气。 第四节 人事考评与培训

（多选）人事培训在性质上属于非学历教育或成人教育，是现代教育的重要组成部分。其特点是：（1）对象复杂性；（2）内容实用性；（3）形式多样式；（4）方法艺术性。

（多选）人事培训可分为岗前教育、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训四种类型。

第6章 领导 第一节 领导概述 一、领导的含义与作用

（单选）组织的目标规定了领导活动的方向，也是领导活动的归宿。

（多选）领导对管理活动具有决定性的影响作用，具体体现在指挥、激励、协调三个方面。 二、领导者的影响力 （多选）根据影响力的性质不同，可以将领导者的影响力分为强制性影响力非强制性影响力。 （多选）通常认为，领导者职位权力有三种：（1）法定权。（2）奖赏权。（3）惩罚权。 （多选）强制性影响力的产生因素有三个方面，即传统因素、职位因素和资历因素。 （判断说明）职位因素造成的影响力的是以法定为基础的，与领导者本人的素质条件没有直接关系。

（简答）简述非强制影响力定义及其影响因素。

非强制性影响力是指由领导者自身某些特殊条件才具有的影响力。这种影响力是由组织成员发自内心的、长时期的敬重与服从，其影响因素包括：

（1） 品格因素指领导者的品行、道德、价格、作风等因素对他人产生的影响。

（2） 才能因素指领导者的才干和能力等因素对他人产生的影响。 （3） 知识因素指领导者的知识水平对他人产生的影响。 （4） 感情因素指领导者与被领导者的感情交流。 三、领导者的群体结构

（单选）领导者群体结构的关键是注重整体素质。 （多选）通常认为，领导者的个体素质应包括： （1） 政治素质； （2） 文化素质。

（多选）作为一个领导者，在文化素质方面应该具有三方面的知识：一是专业知识的深度。二是社会知识的广度。三是管理知识的娴熟度。 （3）业务素质；

（多选）领导者的业务素质包括四方面：一是思维能力。二是决策能力。三是组织能力。四是协调能力。五是应变能力。 （3） 身体素质。 第二节 领导理论

一、有关人的特性方面的理论 （单选）（08-4）X理论—Y理论是美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈提出来的。 （单选）（06-4）为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、惩罚的方法。麦格雷戈把这种理论称这为“X”理论。

（单选）Y理论是以人为中心的理论。

（简答）X理论与Y理论的重要区别在于：X理论认为下属的个人目标与组织目标是相互矛盾的，因此，在管理上强调外部控制，主张依靠权威的力量作为指挥和控制的手段。而Y理论则认为下属的个人目标和组织目标应该相互融合，只要下属被说服接受组织目标，就能够主动地为实现组织目标而努力工作。因此，在管理上Y理论强调启发内因，强调人的主观能动性，主张实行自我控制。这种对人特性认识上的重大突破，其实质是建立在对下属充分依赖的基础上，让下属参与管理，使下属感到自己是非常重要的人，因而自豪地工作。 （论述）试述经济人假设。

经济人假设是古典经济学家和古典管理学家关于人的特性的假设，也就是麦格雷戈所称的X理论。

沙因将经济人假设归纳为四点：一是人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。二是经济诱因在组织的控制之下。因此，人被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作。三是人以一种人合乎理性的、精打细算的方式行事。四是人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。组织必须设法控制个人的感情。

根据经济人假设，领导者应采取相应的管理方式：一是利用职权，以号施令，使下属服从，让其适应工作和组织的要求；二是实行严密的组织控制和制定具体规范的工作制度；三是以金钱报酬来收买下属的效力和服从。 （简答）简述复杂人假设的内容。

（1） 人的需要是复杂的，会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变。 （2） 人在组织中生活会产生新的需要和动机。

（3） 人在不同的组织和不同的部门会有不同的需要。四是一个人在组织中是否感到满足、肯为组织效力，决定于他本身的需要结构和他同组织之间的相互关系。五是人依据自己的动机模式、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。 （单选）复杂人假设产生了超Y理论，成为权变管理的理论基础。 二、领导特质理论

（简答）早期特质理论的研究主要集中在以下几方面：

（1） 生理特质。领导者的自然相貌、身体状况、音容笑貌和仪态举止等。

（2） 个性特质。领导者的性格、气质、包括自信、热情、正直、负责、果敢、沉着、魅力等。

（3） 智力特质。领导者的智力特征，如记忆力、判断力、逻辑思维能力以及应变能力等。

（4） 工作特质。领导者的工作特点，包括责任心、创造性和事业心等。

（5） 社会物质。领导者的社会要素，包括沟通能力、指挥能力、协调能力、控制能力、人际关系等。

（多选）早期特质理论的研究存在一定的缺陷：

（1） 忽视下属的需要，破坏了领导者与被领导者的和谐与合作； （2） 没有指明各种物质之间的相对重要性； （3） 没有区分因果关系；

（4） 忽视了领导行为发生作用的环境与条件。 三、领导行为理论

（多选）勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的极端行为分为： （1） 专制式的领导作风； （2） 民主式的领导作风； （3） 放任自流的领导作风。

（多选）利克特认为，对人的激励形式有四种：即经济激励、安全激励、自我激励、创造激励。

（单选）在管理方格理论中，（1.1）表示贫乏型领导。 （单选）（07-4）在布莱克和穆顿的“管理方格法”中，（9.1）方格称之为任务型领导。 （单选）在管理方格，（5.5）被称为是中间型领导。 （单选）（05-4）在“管理方格法”中，（1.9）方格被称为是俱乐部型领导。 （单选）（08-4）在管理方格理论中，（9.9）表示战斗集体型领导。 四、领导权变理论 （多选）（08-4）领导权变模型理论是由弗雷德·菲德勒提出来的。 他提出影响领导效果好坏的三个因素是： （1） 领导者与被领导者的关系。 （2） 工作任务结构。 （3） 职位的权力。

（论述）试述路径—目标理论的主要内容。

路径—目标理论是由加拿大多伦多学校授埃文斯于1968年首先提出来的。 路径—目标理论认为，领导者的效率是以他能激励下属达到组织目标并在其工作中得到满足的能力来徇的，领导者要努力协助下属找到最好的路途，确定挑战性的目标，并消除在实现目标的过程中出现的重大障碍。路径—目标理论的内容包括以下几方面。 （1）领导过程。

路径—目标理论的领导过程是：首先领导者确定下属的需要，提供合适的目标，通过明确期望与下属的关系，将目标实现与报酬联系起来；然后帮助下属消除实现纯净的障碍，给下属一定的指导。 （2）目标设置

该理论认为，目标设置的成功与否直接关系到领导活动的成果。目标既是全体成员努力的方向，也是检测个体和群体完成绩效的标准。在目标设置时，既要考虑到组织的需要，也

要考虑到组织成员的需要，这样的目标才能获得组织成员的认可，才能产生方向性和激励性。同时，领导者要能够对工作目标加以控制，使下属在达到工作目标以后的报酬更有吸引力（即增加目标成果的强度），从而提高对下属的激励力。 （3）路径改善。

该理论主张要通过明确途径、消除障碍和陷阱、增加实现个人满足的机会以及对下属进行指导和训练等，使得达到目标的途径更易于实现。 （4）领导方式。

路径—目标理论认为领导方式有四种类型：①指令型。②支持型。③参与型。④成就型。 路径—目标理论主张领导方式的选择要考虑两方面的权变因素：

①下属的个人特点，包括业务能力、教育程度、对成就的需要、领悟能力、独立性、愿意承担责任的程度等。

②环境因素，包括工作性质、权力结构、工和群体的情况等。路径—目标理论强调了在管理中对下属进行激励的作用，主张领导者根据不同的环境因素选择不同的领导方式。路径—目标理论的贡献在于指出了影响领导方式选择的权变因素，扩展了领导者行为选择的范围。 （多选）领导生命周期理论认为，领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度这三个因素来决定。 （单选）（08-4）按照领导生命周期理论，当领导者采取低工作低关系的领导类型时，表示下属处于成熟阶段。 第三节 领导方式 一、领导方式的类型

（简答）简述领导方式及其类型。

领导方式是领导者在领导活动过程中对下属的态度和行为的具体表现，是领导过程中领导者、被领导者及其作用对象上结合的方式。 （1） 强制命令方式。

强制命令方式是领导者凭借隶属关系，行使权力发布命令，要求下属不可违拗地执行，以实现领导意图的方式。

（多选）强制命令方式的特点有：①强制性；②无偿性；③具体性。 （2）疏导教育方式。

疏导教育方式是领导者运用启发、诱导、商讨、教育的方法，使下属心悦诚服地接受并贯彻领导意图的领导方式。

（多选）疏导教育方式是一种重人的领导方式，即以人为中心的领导方式。其特点有：①启发性；②科学性；③长期性。 （3）物质激励方式。

物资激励方式是领导者贯彻按劳分配和物质利益原则，通过以挥物质刺激的作用，满足下属物质需要，使他们努力工作实施领导意图的领导方式。

（多选）物质激励方式生在发挥物质激励的作用，调动下属的工作积极性。其基本特点有：①平等性；②有偿性；③间接性。 （4）榜样示范方式。

榜样示范方式是领导者以身作则，身体力行，严于律己，模范带头，为实现组织目标而奋斗，通过榜样的力量引导感染下属努力实现领导意图的领导方式。 （多选）榜样示范方式具有引导性与感染性的特点。

（单选）榜样示范方式在组织面临困难或处理利益关系问题时更为有效。 二、领导方式的综合运用 （论述）（08-4）各种领导方式各有特点，在运用时要注意以下几点：

（1） 注意发挥各种领导方式的优势。 （2） 充分认识各种领导方式的局限性。

（3） 系统、综合地发挥领导方式的结构优势。 （4） 注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用。 第7章 激励 第一节 激励概述 一、激励的含义与模式 （单选）需求是指个体缺乏某种东西时产生的一种主观状态，它是客观需求在人们头脑中的反映。

（单选）动机是为了满足某种需求而进行活动的念头或想法，是推动行为的直接原因。 （多选）产生动机需要两个基本条件：（1）由于个体缺乏某种东西而引起的需求、个体户和驱动力；（2）个体受到客观存在的刺激。

（单选）人的社会性行为一般是指动机性行为。 二、激励因素与激励原则

（多选）目前较多采用的激励方式有：目标激励、奖惩激励、竞赛与评比激励、关怀与支持激励、榜样激励等。

（单选）在所有的激励方式中，奖惩激励是最常用的。 第二节 内容型激励理论 一、需求层次理论 （单选）（05-4）（04-4）马斯洛认为，人的基本需要按照重要程度和产生顺序依次可分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。

（单选）生理需要是人类维持自下而上的最基本需要，是人类所有需要中的优势需要，也是需求层次系统的基础。 （多选）（07-4）马斯洛划分的人类需要的五个层次中，处于低层的生理与安全需要属于物质需求，处于高层的归属需要、尊重需要和自我实现需要属于精神需要。 （简答）需求层次理论也有其局限性，主要表现在： 其一，马斯洛对人类需要层次的概括过于简单化。

其二，马斯洛对人类需要层次递进关系的分析过于机械。 其三，需求层次理论存在一些难以解释的问题。 （论述）二、成就需要理论 美国行为科学家戴维·麦克利兰提出的成就需要理论，是对马斯洛需求必将理论的发展和补充，对激励理论的完善和激励方法的创新具有重要价值。 成就需要理论的主要内容有：

（1）人的社会性需要并非与生俱来。

麦克利兰于1955年对马斯洛需求层次理论的一般性或普遍性提出挑战，对该理论的核心概念“自我实现”有无充分根据表示怀疑。

麦克利兰认为，马斯洛需求层次理论过分强调个人的自我意识，内省和内在价值取向，忽视了来自社会的影响。

（2）人类社会性需要的内容。 （单选）（08-4）麦克利兰的成就需要理论侧生于社会起因的研究。

麦克利兰的实验证明，不同的人有不同的需要，不同的需要决定了不同的行为选择。 （3）有效管理者的需要结构。

事实上，所有的人都不同程度地存在以上三种需要，只不过强弱程度因为而异。麦克利兰的研究证明，权力需要对管理人员是最为重要的，有效管理者合理的需要结构通常是：高

度权力需要、适度成就需要、低度社交需要。这是由管理者的职位特点、工作性质决定的。 三、双因素理论 （单选）（08-4）（03-4）赫茨伯格把影响人心理和行为的因素划分为保健因素（不满意因素）和激励因素（满意因素），认为提高劳动生产效率的关键在于使工作丰富化。

（多选）工作丰富化具有的两层含义：一是职务内容的扩大化；二是工作意义的丰富化。 第三节 过程型激励理论 一、期望理论 （单选）（03-4）美国行为科学家维克托·弗鲁姆在1964年出版的《工作与激励》一书中，首先提出了比较完备的期望理论。 （多选）（06-4）期望理论认为，要调动工作积极性，必须处理好三方面的关系，即个人努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系。 （单选）正确处理努力与绩效的关系是调动人员积极性的基础。 （简答）管理学者对期望理论的批评集中在两个方面：

（1） 弗鲁姆强调了期望、效价等内在心理对人的行为动机的决定作用，而忽视了批评、惩处等负强化因素在管理控制中的作用；

（2） 弗鲁姆期望理论关于理性人“假设问题，即认为人都是理性的，追求最大利益是所有人的行为出发点，他们绝对不会做出不得自己的行为选择。事实上，人的行为并非绝对理性，任何人都可能因一时冲动而产生非理性行为。 二、公平理论 （单选）（07-4）美国行为科学家亚当斯根据社会心理学中的认知失调理论于20世纪60年代提出了公平理论，也称社会比较理论，或等价理论。 （论述）（03-4）依据公平理论，试述人们在产生不公平感时如何重新确立公平感。

（1） 亚当斯认为，职工的工作态度与生产积极性，不仅取决于他（们）所获报酬的绝对量，而且还取决于他（们）所获报酬的相对量。 （2） 不公平条件下人们的心理与行为表现。

亚当斯认为，如果有人产生了不公平感，他会采取特定的措施，调整自己的主观认识或行动以满足其需要。他们可以通过采用下列方式中的任何一种，重新确立公平感；

改变自己的投入与收益。若觉得自己投入多了，会有意识地减少对组织的贡献；若觉得自己的收益少了，会采取措施谋求更多的报酬。

改变他人的投入与收益。若觉得他人投入少了，会千方百计地使他人加大投入；若觉得他人收益大了，则会要求管理者减少他人的收益。

既改变自己的投入与收益，又改变他们的投入与收益。 通过自我解释，使得客观上的不公平变为主观上的公平，达到自我安慰的目的。所谓的“精神胜利法“，就是一种造成虚假公平感的方法。

调换一个比较对象，该对象不是收益比自己小，就是投入比自己大，或兼而有之。人们常说的“比上不足，比下有余“，就是通过改变比较对象，以获得主观上的公平感。

为了摆脱由不公平感所造成的情绪波动，以及心理上的不平衡，往往通过发牢骚、泄怨气，或制造人际矛盾等手段，去得到“新的补偿“。

如果一个特定环境总是合人感到不公平，员工就会要求离开这个环境，到组织中另一个地点或部门工作，甚至是调出组织。 总之，对于被激励者来说，（不）公司感的存在会（弱）强化他的行为动机。因此，激励者应该努力创造一种公平感，以强化被激励者的行为动机。 第四节 行为改造型激励理论 （论述）（06-4）一、强化理论

强化理论又称行为修正理论，其代表人物是美国的心理学家和行为科学家布尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳。 1、强化的含义

强化是指对某种行为肯定或否定的后果（奖励或惩罚）能在一定程度上决定该行为今后是否会重复发生，换言之，只要控制行为的后果（奖或惩），就可以达到控制和预测人的行为的目的。 2、强化的类别

依据作用发挥上的差异，强化可以划分为积极强化、消极强化、惩罚、消退四种，它们既可单独使用。

积极强化，也称正强化，是指对某种行为予以鼓励、肯定、奖赏，使之更加频繁地发生并不断强化。

消极强化，也称负强化，是指通过撤销、解除消极行为后果（惩罚）以鼓励积极性行为的方法，消极强化也是一种奖励，只是奖励的方式显得“消极“。

惩罚是指对某种消极行为采取具有警戒性的强制措施，以期降低这种行为出现的概率或消除这种行为的方法。

消退是指撤销对某种所谓的“积极“行为的强化，以降低该行为出现的概论或消除这种行为的方法。消退发挥的是抑制、制裁作用，本质上是一种惩罚。 3、强化的原则

（1）设立目标体系。

（2）快速反馈，及时强化。 （3）奖罚结合，以奖为主。 （4）奖人所需，形式我变。 （5）多用不定期奖励。

斯金纳的强化理论有助于理解人的行为，正确引导人的行为。因为任何一种行为都有相应的后果，行为的后果在一定程度上决定了这一行为在将来是否重复出现以及重复出现的频率。因此，通过对得为与结果相互关系的分析，可以发挥引导与控制作用，使人们知道不同行为的具体后果，并依据对行为后果的判断有目的的开展活动。 （单选）（03-4）作为激励过程的一个重要环节，强化可以划分为正强化和负强化。 （单选）美国行为科学家和心理学家凯利和韦纳等人提出的归因理论。 （单选）（05-4）“人的行为获得成功或失败主要可归于四个因素，即努力、能力、任务难度、机遇。“这是归因论的基本观点。 第8章 协调 第一节 协调概述 一、协调的含义与特点 （单选）（03-4）协调是管理的重要职能，管理协调归根结底是正确处理人与人的关系。 （多选）（08-4）作为管理的重要职能之一，协调有其自身的特点，并以此区别于其他管理职能。这些特点是：（1）平等性。

（单选）平等性使协调职能与领导、指挥、控制等职能相区别。 （2）互利性。 （3）主体广泛性。 （4）结果不确定性。 （5）对象复杂性。

（单选）对象的复杂性是协调与控制的重要区别。 二、协调中的沟通

（单选）沟通是协调的前提，是求得思想上的统一。 （单选）协调是沟通的结果，是谋得行动上的一致。

（多选）沟通的基本模型由信源、信道、信宿三部分组成。

（多选）依据信息传递的方向不同，沟通可分为下行沟通、上行沟通和双向沟通。 （单选）下行沟通，也叫单向沟通，是指上级管理组织或人员指导各项管理政策及组织目标、工作程序、规章制度逐级向下传递。 （单选）（03-4）上行沟通，也叫反馈沟通，是指下级管理组织或人员主动向上级组织与领导表明自己的态度，提出自己的建议。

（判断）管理中的所有协调工作，都离不开双向沟通。

（多选）依据信息传递的方式有无组织系统，沟通可公为正式沟通和非正式沟通。 （单选）正式沟通是指严格按照组织的程序和渠道进行的信息交流。 （多选）依据信息传统方式的不同，沟通可分为局面沟通和口头沟通。 （简答）三、沟通在协调中的作用

（1） 沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本前提。

（2） 沟通可以实现对管理目标，管理政策及管理方式方法上的共识，为协调创造直接前提。

（3） 沟通可以克服阴力，实现协调。

（4） 沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一。 第二节 协调的内容的过程 一、协调的内容

（多选）管理实践中，协调的内容复杂多样，其中最主要的有： （1） 目标协调。 （2） 利益协调。 （单选）利益分配问题是组织内部极为敏感的问题，处理不当可能挫伤相关部门或人员的积极性。

（单选）个人的物质利益满足是激发行为的根本动力。 （3） 思想与行为协调。 （4） 政策与规章制度协调。

（单选）政策和规章制度是组织活动的依据，也是组织各项工作的标准。 （简答）（06-4）二、协调的过程

（1） 了解、把握组织运行过程中各环节，各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突。

（2） 对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因。 （3） 采取措施，消除矛盾与冲突。 第三节 协调的基本要求 （多选）一、坚持协调的原则 （1） 以人为本；

（单选）协调的实质就是处理好人际关系。 （2） 客观公正。 （3） 灵活机动。 （4） 注重整体。 二、实现有效沟通 1、选择沟通方式

（单选）链式沟通也可称为直线沟通，就是信息链条似地逐级传递。这种沟通的优点是速度快、准确性高、管理者的地位突出。 （单选）（07-4）轮式沟通即某一个居于核心位置的沟通主体分别与其他几个沟通主体进行沟通。 （单选）全能道沟通即组织成员都可以不受任何限制地互相沟通，各成员在沟通中享有平等地位。这种沟通速度快、准确性高，组织成员满意度较离。 （单选）（08-4）（04-4）环式沟通也称圆周式沟通，即没有沟通核心，各沟通主体只能左右两沟通对象进行沟通。这种沟通速度慢，准确性低，但组织成员满意度较高。 （单选）（06-4）链式沟通速度最快。

（单选）Y式沟通兼有轮式和链式沟通的优缺点，即沟通速度快，但组织成员的满意度低。 2、克服沟通障碍

（多选）来自沟通主体的障碍主要有表态不清、编码不适当、惰性、时间紧迫和对沟通对象不了解或不信任等。

（多选）来自沟通对象的障碍主要有注意力不集中和理解能力的差异。 三、选择协调方法 （单选）（05-4）一般来说，在协调对象较多、协调范围大、各种思想认识并存的条件下，宜采用酝酿协商。 （单选）（07-4）建议说明主要用于协调对象较少，协调范围小，问题症结暴露充分的条件下。 （单选）思想教育多用于人与人之间认识不统一或个人的思想认识偏离组织目标需要的条件下。 （单选）冷处理或缓冲主要用于处理那些已经达到白热化，又不可能在短时间内彻底解决的矛盾与冲突。 四、理顺管理体制 （单选）（04-4）管理体制是否健全宣判直接决定管理过程中协调的任务量和难易程度。 （简答）体制建设主要应考虑以下几个方面的问题： （1） 权责划分方面可能出现的问题。

纵向权力与责任分配不合理是权责划分方面可能出现的问题。 横向权力与责任分配不合理，带来的是部门之间的矛盾与冲突。 （2） 机构设置方面可能出现的问题。

层级设置太多和部门划分太细是机构设置方面可能出现的问题。 （3） 人员配备方面可能存在的问题。

分工不明确和责任心不旨是人员配备方面可能存在的问题。 （4） 组织沟通渠道的问题。 第9章 控制 第一节 控制概述 一、控制的含义 （单选）控制是指由管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程。

（判断说明）控制的效果取决于计划，计划越明确、全面和完整、控制的效果也就越好。 （多选）二、控制的内容 （1）人员；（2）财务；（3）作业；（4）信息；（5）组织绩效。

（单选）组织绩效是管理者关注的核心，这是由管理的效益原则所决定的，管理者的一切管理活动都是以绩效为目标的。

第二节 控制的类型与过程

（多选）按照控制发生在一个完整的管理过程中的阶段性，可分为前馈控制、现场控制和反馈控制。 （论述）（04-4）举例说明前馈控制的含义与特点。

前馈控制是一种在计划实施之前，为了保证将来的实际成果能达到计划的要求，尽量减少偏差的控制。由于前馈控制把控制活动提前到管理过程的前端，因而也被称作预先控制或事前控制。前馈控制是一种面向未来的控制，是在组织运行之前对“条件“的控制，在还没有产生结果时就对可能发生的偏差作用估计，并力图加以避免。

前馈控制表现为针对可能出现的问题而作用的管理上的努力。例如，管理者得到过去和现在的销售情况，进行预测分析以后，认为销售额将下降到更低的水平，背离期望的水平，他会制定新的技术改革和产品引进计划、新的广告计划、新的推销计划，以改善销售的预期结果。

由于前馈控制避免了一些消极后果，是一种比较经济的控制。 （多选）（05-4）前馈控制的效果以决于对情况的观察、规律的掌握、信息的获得、趋势的分析和可能发生的问题的预计，它具有防患于未然的优越性。但是，前馈控制是比较困难的。 实际的组织运尚未展开，而控制的效果又必须在组织的的运行中体现出来，它不可能建立在可靠真实的信息基础上，只是根据情报预测而作出的控制。

但是由于存在着许多具有规律性的因素，有许多作用于管理系统因素是可以预测的。所以，可以运用前馈控制，促使那些对系统有积极影响的因素出现，消除那些对系统不利的因素。但未来毕竟是一个求知的领域，在实际的管理过程中，各种各样完全出乎人们意料的情况都可能发生，这就是前馈控制的困难所在。 （单选）（08-4）现场控制是一种发生在计划执行过程中的控制，是直接对计划的执行情况进行现场检查，并纠正其偏差。 （单选）（07-4）现场控制兼有前馈控制和反馈控制两方面的特征。 （单选）（06-4）（04-4）反馈控制是一种针对结果的控制。 （单选）反馈控制是使用最为普遍的控制。 第三节 控制系统设计

（单选）组织结构是执行计划和纠正偏差的基础。 （单选）组织结构的功能就表现为控制。 第10章 系统分析与网络技术

第一节 系统分析的内容过程和原则 一、系统分析及其作用 （判断说明）（08-4）系统分析应用在不同的专业领域中，有不同的分析方法和途径，不同学校的专家可结合自身学科的特点发展出各自系统分析的定性和定量工具。 （论述）试述系统分析的作用。

促使决策者用整体的眼光看待问题，不仅把事物本身看成一个由相互联系的要素构成的整体，而且把决策任务放在整个环境中加以考虑，从而避免片面性和盲目性。

提高决策者的决策效率。决策者可以应用系统分析的模型，更快更好地达到决策目的，增强决策能力。

帮助人们理解政策决定，从宏观的角度进行政策研究并进行政策之间的比较。

为人们对系统要素进行研究提供理论指导，并鼓励人们注意各系统中的层次结构和特点。 有助于开拓新的知识领域。系统分析方法同其他方法相比能够从不同的角度提出问题，从而突出求知的东西，迫使人们对新问题进行考虑。

但是，必须意识到系统分析不是万能的，也有其局限性，并不是所有的问题都适合用来

做系统分析。

总而言之，在系统分析之前需要进行理性的、整体的考虑，才能充分发挥系统分析的作用。

二、系统分析的内容 （多选）（08-4）根据系统的组织情况和与外界的关系进行的系统分析包括：（1）整体分析；（2）结构分析；（3）层次分析；（4）相关分析；（5）环境分析。 （多选）根据系统分析的基本要求和流程进行的系统分析包括：（1）系统研究；（2）系统设计；（3）系统量化；（4）系统修改与简化；（5）系统评价。 第二节 系统分析的方法与技术 （论述）一、系统分析的方法论

系统分析的方法论有三个相互关联的基本范畴：行为研究、价值研究、规范研究。 （1）行为研究 （单选）（08-4）行为研究也称作现状研究，其要回答的问题是：在做什么，什么时候，什么程度，有多少因素，关系如何等。其基本的前提假设是：如果我们能反复观察到某种事实，则一种书籍的结果便会以确定的概率发生。 （2）价值研究

价值研究的基本要求是：确认某个目标是否值得争取，采取的手段是否能被接受以及改进系统的结果是否良好。

假设前提是在人类系统中价值观是所有行动和行为的主要决定因素。 （3）规范研究

规范研究回答的问题是应该是什么，应该怎么样；寻求的是政策或决策的目标和为达到目标而采取的行动和手段。

规范研究的基本判断是L如果你想得到某种结果，那么在特定的条件下采取规定的行动，就会以某种确定的概率获得成功。 （4）可行性研究

可行性研究回答的问题是：这样做是否行得通，领导和社会大众是否会同意这样做。可行性研究是对规范研究中所提出的方案进行全面考察，以确认其是否在客观现实的能力与可能之中。

第三节 网络计划 （单选）（08-4）一般而言，绘制网络图应用较多的方法是顺推法。

（多选）绘制网络图的方法，一般有顺推法、逆推法、重点工序法三种。 第11章 目标管理与全面质量管理 第一节 目标管理的含义与特点 一、目标与目标管理 （单选）目标是指始终存在于人们头脑中并促使人们积极行动以追求的结果，是人们一切工作的出发点与归宿。 （单选）目标管理是通过参与式的目标设置、实施和评价目标等活动来管理组织的一种方法。它实质上是一种面向成果的管理。 （简答）（07-4）二、目标管理的特点

（1） 注重管理实效，是一种成果管理。 （2） 实行参与制度，是一种民主管理。 （3） 实行自我控制，是一种自觉管理。

第二节 目标管理的过程

一、目标的制度 （简答）（08-4）简述目标管理中制定目标的原则。 （1） 统一性系统性原则。 （2） 科学性预见性原则。 （3） 应变性协调性原则。 （4） 先进性可行性原则。 （简答）简述有效目标的标准。

（1） 目标的制定应该有具体的对象。

（2） 目标的表达一定要简洁清楚，一目了然。 （3） 分解出来的子目标，尽量实现定量化。 （4） 目标应有明确的时间界限。 （5） 目标的数量应该适当。

（单选）制定目标计划是推行和实现目标的关键部分。 二、目标的实施

（多选）目标的实施应当做好主要工作有： （1）授予权限； （多选）授权是实施目标管理过程中至关重要的环节，所以正确的授权对于目标管理的实现意义重大，应当遵循以下几个原则：

①以目标为准则进行授权原则。②责任明确原则。③统一梯次原则。④权力有效原则。 （2）分配资财； （多选）资财分配是按照管理人员的目标对资源进行有计划的分配，与传统的预算有以下几个方面的不同； ①存在基础不同。 ②强调重点不同。 ③获得机制不同。 （3）计划控制；

（简答）一般的，管理人员的主要控制点有：

（1） 环境控制。环境是制定目标和计划的基础因素。

（2） 目标控制。有效的目标是实施目标管理的基础，而目标是进行控制的关键。 （3） 计划控制。在组织目标实施的过程中，管理人员为达到既定目标的计划可以作为有效控制的重要手段。

（4） 资财控制。资财分配能够激励管理人员完成总体目标。

（5） 日常工作控制。目标管理针对的是组织的重点工作任务和目标，但这并不是说实行目标管理的组织就可以放弃对日常工作的管理和控制。

（单选）日常工作是组织运行的基础，也是组织目标得以实现的保证和重要体现。 三、目标成果评价

（多选）在进行目标成果评价时，要把握其科学性和准确性，这要求严格遵循以下原则：目标导向原则；实事求是原则；重在激励原则。

（多选）成果评价的内容主要有目标状况、实施手段和工作态度三个方面。 （多选）目标状况又可分解为目标实现程度、目标实现进度、目标实现难度。 （单选）实施手段是实现目标的工具和方法。 第三节 全面质量管理

（简答）一、全面质量管理的内容 全面质量管理是以质量为中心，建立在组织全体员工参与基础上的一种管理方法。全面质量

管理主要包括四个方面的内容。

（1） 全面质量管理的“质量”是全面的，即所指的质量是广义的质量。 （2） 全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理。

（3） 全面质量管理的参加人员是“全面的”，即实现生产全过程的管理。 （4） 全面质量管理作为一种现代管理方法，是一种科学的管理模式。 （简答）二、全面质量管理的工作程序 （1）计划环节。

计划环节的主要任务是寻找质量管理问题，拟订质量管理的方针与目标，建立质量标准和工作制度等。 （2）实施环节。

实施环节就是根据计划阶段的设计方案，采取具体行动和措施，贯彻执行计划。 （单选）实施阶段是全面质量管理的重点与核心环节。 （3）检查环节。

检查环节就是检查实施阶段的各种活动是否遵循计划阶段制定的标准，结果是否达到预期的要求。

（4）处理环节。

处理环节就是根据检查环节的分析结果，采取相应的应对措施。

这四个步骤构成每项质量管理工作的完整周期，整个质量管理活动按PDCA的顺序逐步进行，首尾相连形成了徨的工作圈。

（多选）全面质量管理中的PDCA循环具有的特点包括： ①周而复始。②环环相套。③阶梯式上升。 （单选）（08-4）全面质量管理中，最早提出PDCA循环的学者戴明。 三、持续的质量改进

（判断说明）质量改进是一个持续的过程，为组织系统提出了更高的要求。为实现全面质量管理，组织成员应将它视为一种正常的现象。 （多选）质量的改进过程包括： （1）标准的选择；（2）过程评估；（3）过程标准化；（4）过程改进。 四、有效的组织形式

（多选）在推行全面质量管理的过程中，不同的组织会采取不同的方法，这主要是取决于组织规模和组织形式。 第12章 决策方法 第一节 决策方法概述

（单选）在管理中，决策是管理工作最核心的要素。

（多选）根据决策方法与技术的性质来划分，将决策方法分为定性决策方法和定量策方法。 （多选）定性决策方法包括价值分析、头脑风暴法、德尔菲法、个人判断决策法、可行性分析、超理性分析法等。

（多选）定量分析方法包括盈亏平衡分析法、预测分析、回归分析、投入产出分析、模糊分析、决策树分析等。 第二节 定性决策方法

（单选）定性决策方法，也就是通常所说的决策“软”方法。 一、个人的判断决策法

（单选）个人判断决策法是一种比较主观的决策方法。 二、头脑风暴法

（单选）头脑风暴法，即专家会议决策法。

（多选）头脑风暴法分为两种基本形式：直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。 （多选）实施头脑风暴法的原则有：（1）“庭外判决”原则。（2）自由畅想原则。（3）追求数量原则。（4）取长补短和改进原则。 （多选）头脑风暴法的缺陷有：（1）头脑风暴法的实施成本比较高。（2）头脑风暴法对参与者的素质有较高的要求。（3）易受“潮流”思想的影响。 三、德尔菲法

（单选）德尔菲法是在20世纪60年代由美国兰德公司首创和使用的一种特殊的决策方法。 （多选）德尔菲法的特点包括： （1）匿名性；

（单选）匿名性是德尔菲法最重要的特点。 （单选）（07-10）德尔菲法采用函询的方式来征求相关专家的意见，被咨询的专家在彼此互不知晓的情况下发表各自的意见，在完全匿名的情况下交流思想。 （2）多次信息反馈；

（3）决策结果的统计特性。

（简答）在使用德尔菲法的时候，要注意以下问题：

（1） 给专家提供充分的信息，使其能作出准确的判断。 （2） 所问问题应是专家能够答复的问题。

（3） 使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题。 （4） 保证所有专家能从同一角度理解所用方法的意义。

（单选）德尔菲法是一种费用低、效果好的决策方法，它特别适用于缺乏客观信息时长期预测和方案评估。

（判断说明）一般来说，在采用德尔菲法进行决策的过程中，通常经过不超过四轮的函询。 （简答）简述德尔菲法的局限性。 （1） 易受主观因素的影响。 （2） 缺乏深刻的理论逻辑论证。 （3） 方法论的约束较强。 （4） 妨碍重大问题的突破。 四、模拟决策法 （单选）（08-4）模拟决策法往往用于大型、复杂系统的决策。 （论述）试述模拟决策法的优缺点。 （1）模拟决策法的优点。

①运用模拟决策法能有效地对复杂庞大的决策问题进行决策。 ②模拟决策法可以指导现实的决策活动。

③模拟决策法可以避免对实际系统进行破坏性和危险性的试验。 ④模拟决策所费的时间较短，可以加快决策的进程。

⑤模拟决策法原理较简单，比较容易为人们所掌握，而且模拟得到的结果也较直观，容易理解。

⑥模拟法实际上是对人们在研究过程中所作的各种假设及得出的结论进行的一种检验和论证，因而有助于人们认识水平的提高。 （2）模拟决策法的缺陷。

①模型的主要目的只是让决策者清楚地看到事物的全貌，而不能代替决策，因此，它只能指出一定决策的一般性后果，而在实际决策的过程中，仍有许多无法预料的突发问题会出现。 ②模型要提供的是了解而不是最后结论，且极少有一项重要应用能归结为一个简单而完善的模型。

五、方案前提分析法

（单选）方案前提分析法的关键在于找出方案的前提。 （简答）（08-4）简术方案前提分析法的步骤。 （1） 分析方案，找出各种方案的前提假设。

（2） 在找出各种方案的前提假设之后，将前提假设提交会议全体参与人员讨论。 （3） 在充分讨论的基础上，决策中心对各种不同的意见进行综合，集思广益，作出比较科学的选择。

第三节 定量决策方法 一、定量决策方法概述

（多选）定量决策方法在管理过程中得到了广泛的应用，概括起来，主要分为三类： （1）确定型决策方法；

（多选）应用确定型决策方法有几个必要条件：存在决策者期望达到的一个决策目标；未来的状况，只存在一个确定的自然状态；存在两个或两个以上的备选方案供决策者选择；每一个备选方案在确定状态下的损益值可以计算出来。 （2）风险型决策方法。 （多选）（08-4）风险型决策方法一般应具备如下五个条件：存在着决策者希望达到的目标（利益大或损失小）；存在着两个或两个以上的可供抉择的行动方案；存在着两个或两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态；决策者根据过去的经验和科学的理论可以预选估计和计算出各自然状态的概率；不同的行动方案在不同的自然条件下的相应损益值（损失和利益）可以计算出来。

（单选）风险型决策主要用于远期目标的战略决策或随机因素较多的非常夫决策。 （3）不确定型决策方法。

（论述）试述定量决策方法的优缺点。 ①提高了决策的准确性、最优性和可靠性。

②可使领导者、决策者从常夫的决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面，这又帮助领导者提高了重大战略决策正确性和可靠性。 （2）定量决策方法的缺点。

对于许多复杂的决策来说，仍未见可以运用的简便可行的数学手段，在许多决策问题中，有此变量是根本无法量化的；数学手段本身比较深奥难懂，很多决策人员并不熟悉它，掌握起来也不容易；采用数学手段或计算机，花费大，一般只用在重大项目或具有佤意义的决策问题上，而不直接用于一般决策问题。 二、决策树法

（多选）整个决策树由决策结点、方案枝、状态结点、概率枝和结果点五个要素构成。 （简答）简述决策树法的优缺点。 （1） 决策树法的优点。

① 决策树列出了决策问题的全部可行方案和可能出现的各种自然状态，以及各可行方法在各种不同状态下的期望值，给决策者以更全面、更直观的信息，以便决策者作出最佳的选择。

② 能直观地显示整个决策问题在决策顺序上不同阶段的决策过程，使整个决策过程更为理性。

③ 在用于复杂的多阶段决策时，阶段明显、层次清楚，便于决策机构集体研究，可以周密地思考各种因素，有利于作出正确的抉择。 （2） 决策树法的缺点主要有： ① 使用范围有限。

② 使用时主观因素较大。 三、数学分析方法

（多选）数学分析方法的基本内容是数学化、模型化和计算机化。

（单选）数学分析方法的中心内容是建立与决策目标相适应的、反映事物联系的数学模型。 （单选）掌握数量关系是运用数学分析法的前提。 （单选）线性规划是解决多变量最优决策的方法。 第13章 控制的方法与技术 （多选）（06-4）第一节 传统控制方法 一、现场观察法

（单选）现场观察是一种最古老、最直接的控制方法。 二、统计数据资料分析法 三、专题报告分析法

（多选）参谋小组所提出的专题报告应具有以下特点：及时；重点突出；简洁扼要；提出中肯改进意见，等等。 四、人员管理控制法

（简答）简述人员管理控制法实施的步骤。 （1） 工作分析。 （2） 制定工作标准。

（3） 衡量、鉴定员工的工作表现及成绩。 （4） 评价与反馈。 第二节 程序控制方法 一、程序与程序控制

（多选）程序具有以下特征：

（1） 程序是一种优化了的计划。 （2） 程序具有系统性。 （3） 程序是一种控制标准。

（单选）程序控制是依据程序所提供的标准而展开的控制活动。 （简答）二、导致程序失效的因素 （1） 程序冲突。 （2） 过分依赖程序 （3） 程序过时。

（4） 对程序垢不了解。

（简答）三、程序控制应遵循的原则 （1） 将程序视为一个系统。 （2） 将程序减至最少。 （3） 保证程序的计划性。

（4） 要关系程序运行所需的费用。 （5） 控制程序的运行。 （6） 使程序具有权威性。 第三节 预算控制方法

（单选）预算是指组织或部门在一定时期内有计划的财务活动的表现形式。 一、预算的种类

（多选）按照不同的标准，可将预算划分为经营预算、投资预算和财务预算三类。

（多选）企业的经营预主要应包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、单位生产成本

预算等。

（单选）销售预算的预算控制的基础。

（判断说明）一般而言，投资预应与组织的发展战略紧密联系起来。

（多选）财务预算主要包括现金预算、预计收益表与预计资产负债表等内容。 二、两种有效的预算控制法

（多选）预算作为一种重要的控制工具，具有有利于管理者制定控制标准、协调组织资源、评价组织对资源的运用情况、对管理者和员工工作进行评价等作用。

（单选）零基预算法较为适合于政府机关、企事业单位内的行政部门与辅助部门。 （单选）项目预算法是一种把组织目标分解为项目，从项目出发合理配置资源的方法。 （简答）三、如何实现有效的预算控制 （1） 高层管理部门的支持。 （2） 所有管理者的参与。 （3） 制定相应的标准。 （4） 重视信息反馈。

第四节 全面控制与面向未来的控制技术 一、全面控制技术

（多选）全面控制的方法主要有以下三种： （1） 损益控制法；

（2） 投资报酬率分析法； （3） 管理审计。 （单选）（08-4）在全面控制中被认为能够最全面、最有力地发现问题的控制技术是管理审计。

（多选）实施预防性控制方法的原因：

（1） 直接控制在“不确定性因素”面前无能为力。 （2） 管理者缺乏知识、经验或判断力。 （简答）简述实施预防性控制法的前提和途径。

组织或部门有效地运用预防性控制方法，是以高素质的管理队伍的存在为前提的。一般而言，可以通过以下途径培养高素质的管理者： （1） 高等院校培训。

（2） 工作岗位的实践锻炼。 （3） 上级的指导。 （4） 自学提高。

第五节 网络时代的管理信息系统与信息控制法 （简答）一、信息技术发展对现代管理的影响 （1） 管理者直接参与管理信息系统。 （2） 提高决策能力。 （3） 改变着组织的结构。

（4） 改变着组织内部的权力关系。 （5） 引起组织交流方式的变革。 二、管理信息系统的建立

（多选）管理信息系统的建设应包括以下步骤： （1） 对决策活动的系统分析。 （2） 信息需求分析。 （3） 信息“过滤”。

（4） 信息处理设计。

第14章 社会调查方法与技术 第一节 社会调查研究方法概述 一、社会调查研究的含义及其原则

（多选）进行社会调查研究应遵循以下基本原则： （1） 客观性原则； （2） 实证性原则； （3） 整体性原则。

二、社会调查研究方法的基本概念 （判断说明）社会现象是社会事物状态的集中表现与反映。这种反映是通过社会调查研究中所使用的概念表现出来的。

（多选）社会指标具有具体性，可度量性和代表性等特点。

（判断说明）客观性指标主要反映民情，主观性指标主要反映民意。 （单选）变量是指包含一个以上亚概念或取值的概念。 （判断说明）（08-4）定序变量是指变量的取值除了有类别、属性之分外，还有等级次序上的区别。 （单选）（08-4）信度系数在0.8以上，可以认为调查资料是基本可靠的。

（判断说明）资料信度与效度之间的关系，一般来说，一方面，资料的信度越高，则其效度也高；但别一方面，资料的效度低，则其信度不一定低。 第二节 抽样调查方法 一、抽样调查及其术语

（单选）抽样调查是一种非全面的调查方法。

（单选）抽样调查是社会调查中普遍采用的调查方法。

（多选）抽样调查的优点有：一是调查成本低；二是速度快；三是应用范围广。 （多选）概率抽样可分为简单随机抽样、等距抽样、分层抽样、整群抽样等。 （单选）（08-4）重点调查、典型调查都属于非概率抽样。 二、随机抽样的方式与方法

（单选）简单随机抽样又称纯随机抽样。 （简答）等距抽样的特点是：

抽样的误差大小与总体单位的排列顺序有关，如果抽样间隔与单位排列的某种周期性变化相重合时，就会产生过多抽取某些特殊类型的样本单位的情况，从而导致误差。防止出现偏差的办法是：经过若干间隔的抽样后，在新的间隔内，随机地选取某一单位作为新的起点，继续进行下面的等距抽样工作。

（单选）分层随机抽样也称分类抽样。

（单选）整群抽样适于群间异质性低而群内异质性高的情况。

（多选）简单随机抽样、等距抽样、分类（层）抽样和整群抽样等可称为单分阶段抽样。 第三节 问卷法

（简答）一、问卷法的特点 （1）问卷法的优点：

①能够在较大范围内进行。 ②具有很好的匿名性。

③便于对包得资料进行定量处理和定性分析。 （2）问卷法的缺陷：

回收率有时难以保证；问卷质量难以保证。由于问卷调查的质量与被调查者的文化水平、

素质有直接关系，因此问卷调查资料的质量往往参差不齐。 第四节 观察法 一、观察法概述 （单选）实验性观察与非实验性观察的根本区别是：实验性观察能够对观察环境有有关因素进行控制，而非实验性观察则不能。 （多选）二观察的原则 （1） 客观性原则。 （2） 全面性原则。 （3） 深入持久原则。

（论述）三、观察的基本程序与要求 （1）观察的基本程序。

观察的基本程序是：确定观察的目的和指导思想；选定观察的对象和范围；选择观察的方法和主要手段；进入现场进行观察；记录观察的事物和现象；退出观察现场；分析和研究观察的数据和资料；撰写观察报告。 （2）观察的基本要求。

①要明确观察的目的和确定观察的指导思想。 ②选择好观察的对象、地点与观察的范围。 ③要积极地进行观察。 ④要进行有思考的观察。 第五节 文献调查法 一、文献及文献调查

（多选）文献调查法的主要特点是： （1） 历史性； （2） 间接性； （3） 无反应性。 二、查找文献的方法

（多选）查找文献的方法一般可分为以下三种： （1） 检索工具查找法； （2） 参考文献查找法； （3） 循环查找法。 第六节 访谈法

一、访谈法的特点与类型

（简答）访谈法的最大特点在于：

整个访谈过程是访问者与被访问者互相影响、互相作用的过程。它比问卷法获得信息更全面、更直接。同时，这也是一种难度比较大的调查方法。

（多选）访谈法主要有以下几种类型：个别访谈和集体访谈；一般访谈与浓度访谈；标准化访谈与非标准化访谈。 二、访谈的方法及技巧

（多选）访谈中所提问题主要有两类：（1）实质性问题；（2）功能性问题。