如何进行团队建设和管理?
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懂视网
***************************************声明***************************************
个人在oracle路上的成长记录，当中以蓝自喻。分享成长中的情感、眼界与技术的变化与成长。
敏感信息均以英文形式取代，不会泄露不论什么企业机密，纯为技术分享。
创作灵感源于对自己的自省和记录。若能对刚刚起步的库友起到些许的帮助或共鸣，欣慰不已。
欢迎拍砖，如有关技术细节表述有错误之处，请您留言或邮件（hyldba@163.com）指明。不胜感激。
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想跳的高，须要先学会蹲下身。
——深蓝
***************************************前言***************************************
这是一部个人记录的成长杂记，既然步入到oracle的这片蓝海，免不了一路的奔波与不断的考验。借由此杂记与库友们分享蓝的成长历程。
不知何时起对蓝有了一种说不出来的痴迷。痴迷其广博，痴迷其深邃，痴迷于近在咫尺却又遥不可及。
而又说不清从何时起，注视于oracle的红色耀眼，照亮出眼前的一道光。未知与迷惑在自己的脚下開始初露些许人生的充实与青春的回馈。
在追逐于DBA梦想的道路上步步前行。
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2014年北京
两天的跑来跑去，把问题转移到了研发。不得不吐槽一下，环节、仍须要继续建设与完好。业务层、现场层、实施层不同的处理情况，随之产生了不同的现场问题。这次问题的出现貌似非常easy，却让实施人员费了半天的时间，揪心的痛让人身心疲惫。绕了半天，是不是有些听晕了，接下来，我来回顾一下这次与业务层有着紧密关系的实施部署。
情景再现：为完毕部署迁移项目。将原应用系统、数据库一同迁移到新的server上。部署client，环境为位win7系统（说明一下。生产环境下应用server、数据库server是分离的，而此次部署为科研项目，当中内容就不便细说了。就此了解下都在一台server即可了）。
A应用java开发，B/S架构。B、C等应用client也为B/S架构。可是基于32位系统开发。就是这个简单的技术细节，開始引发连续的业务问题。
在主系统A应用又一次部署完毕后，看似一切正常，在后台费了些周折，改动了password，最终使用超级管理员用户登录了。
然而就在认为任务完毕的时候。展如今技术人员面前的问题出现了。某维护页面无法正常訪问，出现权限问题。连续点击測试，业务层又出现新问题。某处理程序无法使用了。诧异的情况是。这次部署并无异议。
问题哪里出现的呢。依据提示一步一步排错吧。由于手边没有完好的部署手冊，依据提示发现问题所在：一个JDK导致的无法处理。
搜索，下载，安装，继续排查。发现缺少某些功能。此时联系研发，业务脚本邮件传来。对于运维的工作事宜，有些汗，跑脚本，问题解决。此时一脸茫然的体会着业务流程与技术实施间的关系究竟有没有明白的分界线。能够设想一下，假设在遇到这样的问题时，通过技术层面去排错，有点天方夜谭了，恐怕除了再开发一个全新的出来不会有什么正确的解决的方法，由于这都是业务中的需求。这是业务层的问题，就是这么简单。开发有业务脚本，跑一下，实现的就是把有些功能表创建下，功能项关联下。权限赋予下，诸如此类等等。问题迎刃而解。说来简单，遇错时思考角度却是关键，协调、反馈有时超过技术本身。
这仅仅是A应用系统暴漏的问题。还没说到恼人的B、C、D应用系统。这次能够说的上是恼人不已。client的程序，訪问出现故障。
再一次想到的就是开发者。继续联络。接下来想必能够预见到效果了。不错，再次邮件。替换文件，又一次设置。搞定了嘛？这次悲催了。业务层不知怎么了。程序貌似出错了。这次是严重的问题，由于在这一系列的业务系统中，存在着一个关键的“中坚”系统（技术细节不便透漏），能够理解成是一个上传下达的管理平台，基于主业务系统，维护着全部系统信息的一致性（有没有感觉有点像oracle中的undo段。维持着读一致性。
哈哈，这里纯为戏谈）。
由于此应用部署不能正常使用，致使这一系列的迁移看似完毕，却又回到了起点。这次，再一次联系开发。现场人员崩溃了，研发人员也崩溃了。
接连几次的邮件往来。配置无果。无法继续下去了。
把tomcat日志统统拷贝走，这次须要研发人员亲临现场了（这里。让人不禁想起，以前也由于之前公司的一个业务问题。项目负责人、实施人员、维护人员、开发者、甲方众领导、甲方众project师聚集奔赴现场的壮观场景，哈哈，再次戏谈~~）。当然。这次情况还是在可控范围内的。对于最后业务部署调整仍有一天的时间。依照常理经验，这样的client问题。研发到场后，依据实际环境，调整对应包、配置文件后，问题都会解决。
绕了好一会儿，就在这里暂告段落吧。
回想一下。这次问题的出现，非常多都不是出在技术上。
想想跟技术有关的层面，如客户机连接数据库时须要配置tns、监听。中间件部署、调优。数据迁移等等，都不是引起这次问题的解决办法所在。问题暴漏在业务应用。现场系统环境的改变，不同业务文件调整、更新上。
这就是所说的“业务需求”。Oracle技术也须要落地，有时候解决这个问题思路可能高于技术。技术的探究须要业务的支撑。
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蓝的成长记——追逐DBA（1）：奔波于路上。挺进山东
蓝的成长记——追逐DBA（2）：安装！安装。久违的记忆，引起我对DBA的又一次认知
蓝的成长记——追逐DBA（3）：古董上操作。数据导入导出成了问题
蓝的成长记——追逐DBA（4）：追忆少年情愁，再探oracle安装（Linux下10g、11g）
蓝的成长记——追逐DBA（5）：不谈技术谈业务，恼人的应用系统
蓝的成长记——追逐DBA（6）：做事与做人：小技术。大为人
蓝的成长记——追逐DBA（7）：基础命令，地基之石
蓝的成长记——追逐DBA（8）：重拾SP报告。回顾oracle的STATSPACK实验
蓝的成长记——追逐DBA（9）：国庆渐去。追逐DBA。新规划，新启程
蓝的成长记——追逐DBA（10）：飞刀防身，熟络而非专长：摆弄中间件Websphere
蓝的成长记——追逐DBA（11）：回家后的安逸，晕晕乎乎醒了过来
蓝的成长记——追逐DBA（12）：七天七收获的SQL
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蓝的成长记——追逐DBA（14）：难忘的“云”端，起步的hadoop部署
蓝的成长记——追逐DBA（15）：以为FTP非常“简单”，谁成想一波三折
蓝的成长记——追逐DBA（16）：DBA也喝酒，被捭阖了
蓝的成长记——追逐DBA（17）：是分享，还是消费，在后IOE时代学会成长
蓝的成长记——追逐DBA（18）：小机上WAS集群故障。由一次更换IP引起
蓝的成长记——追逐DBA（19）：路上的插曲：触碰“框架”与“软件系统”
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蓝的成长记——追逐DBA（5）：不谈技术谈业务，恼人的应用系统
标签：不同 stat 简单的 故障 研发 lan 技术人 ftp 基础
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1.团队的负责人必须要注意自身素养的提升，做好团队建设与管理的领头羊，带领团队前行。
合格的团队负责人必须做到坚持。现在每个团队都在不断改进和提高，你可能今天和团队还是领先的佼佼者，第二天就被其他团队或对手超越。一个称职的的团队负责人不仅能够在优势时坚持胜势，势如破竹；同样在面对困难挑战时，也要饱以积极地心态给团队树立信心，坚守难关，带领团队走出重围。
2.创造团队的精神，团队也需要明确共同的奋斗目标
共同的目标与价值观是团队的灵魂。共同的目标与价值观是一个群体之所以成为一个团队的首要条件。团队成员要清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义。共同的目标与价值观，可以使团队成员有着明确的努力方向，容易形成有效的合力，而没有共同目标的群体只能是一群散兵游勇。
3.注意日常行为规范，营造积极进取团结向上的工作氛围
弘扬团队精神，同心同德，热爱集体，顾全大局;对待同事要互相尊重，真诚相待，密切合作，坦诚沟通;上下级互相尊重，上级支持下级，下级服从上级管理;为人诚信正直，不得弄虚作假，服从上级命令，听从指挥，保质保量完成上级交办的各项任务。
讲求诚信，信守承诺，不损害客户的合法权益;工作为重，不计较个人得失，乐于奉献，努力营造心情舒畅、温暖和谐的工作氛围;精神饱满，积极向上;讲求素养，行为得体;富有爱心，关爱他人。主动参加公司组织的各种集体活动。以积极向上的心态对待人生、对待工作、对待生活。
4.团队中采用考核机制，奖罚分明
待遇是一种很现实的东西，薪酬是员工流失的一个最现实的因素，如何设计更合理的薪酬体系，激发员工的积极性，底薪设置多少才合理，不会让新员工产生依赖又有奋斗的动力，这些都需要我们多方面测算，既要考虑到行业现状也要结合公司发展水平。企业想让员工卖命干活，却又不想付出合理薪水待遇，是难以保持人员稳定的。
要根据企业经营状况、岗位重要程度与员工能力大小制定具有市场竞争力的薪酬制度。而且，每个岗位要有明确的随员工能力提高、贡献增多和工龄增长，而使薪酬能够递增的*，这样，员工看到合理加薪的希望，才能留在企业做出更大的贡献。另外，要建立科学的长期的激励机制和约束机制，利用绩效考核做到奖罚分明。
扩展资料：
团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。EMBA、MBA等常见经管教育均对团队建设有所关注。团队建设主要是通过自我管理的小组形式进行，每个小组由一组员工组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。
工作小组成员在一起工作以改进他们的操作或产品，计划和控制他们的工作并处理日常问题。他们甚至可以参与公司更广范围内的问题。团队建设应该是一个有效的沟通过程。在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。
简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式所产生的真正的内心动力。没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。
参考资料：百度百科-团队建设
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团队建设何管理很重要，任何一项业务都不能由一个人完成，因此不管是从营业处这个小团队建设到公司的大团队建设，加强团队建设与管理具有不可替代性。针对公司实际，加强团队建设与管理，应该做好以下几点：
一、各单位负责人要注重自身素养的提高，做好团队建设与管理的"头"。
我们每个营业处的负责人，应该是负责营业处的各项目标的实现，并带领团队共同进步。他既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的"头"，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待营业处的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。
二、打造团队精神，建立明确共同的目标
打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解，同时通过组织讨论、学习，使每一个单位、每一个人都知道本单位或自己所应承担的责任、应该努力的方向，这是团队形成合力、劲往一处使的前提。
三、抓规范，抓执行，营造积极进取团结向上的工作氛围
衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被公司员工了解、熟悉、掌握和执行，是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、流程，不但是保证工作质量的需要，也是满足公*远发展和员工快速成长的需要。事实证明，没有一套科学完整、切合实际的制度体系，管理工作和员工的行为就不能做到制度化、规范化、程序化，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明的团队。所以，要从我们的小团队做起，要运用各种形式，加大学习力度，抓执行力，抓落实兑现。
四、用有效的沟通激活团队建设，建立良好的工作氛围
沟通是维护团队建设整体性的一项十分重要的工作，也可以说是一门艺术。如果说纪律是维护团队完整的硬性手段的话，那么沟通则是维护团队完整的软性措施，它是团队的无形纽带和润滑剂。沟通可以使团队建设中上情下达、下情上达，促进彼此间的了解；可以消除员工内心的紧张和隔阂，使大家精神舒畅，从而形成良好的工作氛围。因此，作为各单位负责人必须要保持团队内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高团队内部的士气，为各项工作的开展创造"人和"的环境。
五、用好考核激励机制，不断激发员工进步
绩效考核是一种激励和检验。它不仅检验每个团队成员的工作成果，也是向团队成员宣示公司的价值取向，倡导什么，反对什么，所以它同样关系到团队的生存和发展。
著名的管理大师彼得.德鲁克说过："现代企业不仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队。"我们应该采取切实有效的措施，抓好团队建设，凝聚团队的力量，推动公司不断向前发展。
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付费内容限时免费查看回答您好，您的问题我已经看到了，正在整理答案，请稍等一会儿哦~
团队建设不是简单的事情，你需要花更多的时间和精力在你的团队成员身上。但是这些努力会让你有丰富的成果。企业管理者要牢记，创造更高的绩效、达成更高的目标也势必要求有一支高效、团结、向上的团队。
你好亲 为您提供的答案希望能帮到你哦 [大红花]
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团队组织建设包括哪些方面？
1、明确的目标。团队的每个成员可以有不同的目的、不同的个性，但作为一个整体，必须有共同的奋斗目标。
2、清晰的角色。有效团队的成员必须在清楚的组织架构中有清晰的角色定位和分工，团队成员应清楚了解自己的定位与责任。
3、相互的技能。团队成员要具备为实现共同目标的基本技能，并能够有良好的合作。
4、相互间信任。相互信任是一个成功团队最显著的特征。
5、良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流，才会使成员的情感得到交流，才能协调成员的行为，使团队形成凝聚力和战斗力。
6、合适的管理者。团队的管理者往往起到教练或后盾作用，他们对团队提供指导和支持，而不是企图控制下属。
团队建设有哪些内容？
1、凝聚力
成大业的人都有一个共同点，就是能将千百万人的心连在一起，这是十分独特的能力。我们跟随一个管理者，就是希望他能创造一个环境，结合众人的力量，营造一个未来！正是这种凝聚力，在创造着人类的历史。试想如果团队成员远离你，甚至因为你的言行让他们失望而放弃对事业的追求，你还会成功吗？
2、合作
大海是由无数的水滴组成的，每个人都是团队中的水滴。21世纪，个人敌不过团队。个人的成功是暂时的，而团队的成功才是永久的。直销团队的成功靠的是团队里的每位成员的配合与合作。如同打篮球，个人能力再强，没有队友的配合也无法取胜。打比赛时5个人就是一个团体，有人投球、有人抢篮板、有人犯规，其目的都是为了实现团队的目标。
3、组织无我
直销事业是团队的事业，集体的事业，个人的力量是有限的。成功靠团队共同推进，每个成员一定要明白，团队的利益、团队的目标重于个人的利益和目标。在团队中如果人人只想照顾自己的利益，这个组织一定会崩溃，团队没有了，个人的目标自然也实现不了。既然是团队行动，就应听从管理者的安排，任何事情就变得很容易，这叫组织无我。团队的目标就是靠这种组织无我的精神达成的。
4、士气
没有士气的团队，是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的，而士气旺盛的团队，无论在任何环境，遇到任何困难，都是无往而不胜的。
以上就是小编搜集整理的团队组织建设团队组织建设包括哪些方面有哪些内容，希望对你有所帮助！
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最近在重读《团队管理必读12篇》这本经典团队管理书籍，临近2019年终岁末，突然发现自己对“如何管理好团队”这个问题又有了新的看法和认识，遂成此文，与各位共勉。
团队是现代企业管理中战斗的核心，几乎没有一家企业不谈团队。怎样的团队才算一个好团队？怎样才能运作好一个团队？许多企业管理者对此不甚了然，于是在企业团队建设的过程中就出现了许多弊病，特别是热衷于把一些培训课程中获得的理论片段生搬硬套到自己企业的团队建设中去，这样做，往往会事与愿违。
优秀的企业管理者应该思想，要有多元化的思维。要结合企业自身的特点，不搞一刀切，要因地制宜地建设团队，并努力使其达到高效。如果该企业是劳动密集型企业，可以建设一支具有高度纪律性、组织性的团队。如果该企业是知识密集型企业，那就要建立一支个性优先、人尽其才的团队，以有利于发挥员工的个人创造力。
如何管理好团队？要建设高效团队，就要有优秀的团队领袖（团队管理者）。一个具有杰出人格魅力的团队领袖拥有无形的力量，他能帮助团队中的每一个成员实现自己最卓越的表现，能使整个团队更紧密地结合在一起。团队领袖是整个团队的财富，这些优秀的人才需要社会、组织和个人共同努力才可以获得。
所谓团队领袖的无形力量，其实就是指团队领袖的人格魅力，就是团队领袖通过自身人格的外显而对团队中的每一个成员构成的吸引力和辐射力，它是由一个人的品格、智慧和才能凝结而成的。现代管理学中非常明确地提出，人格魅力是高效团队管理艺术的集中体现，它往往可以通过团队管理中的一些看似不经意或微不足道的事件和细节来得以体现。
每一个人都希望自己是一个很有魅力的人，甚至是一个魅力十足的人——因为我们每个人都有被接纳的渴望，而作为一名团队的管理者更应有这样的追求和渴望。我们在工作与生活中也常常有这样的感受：我们总是不由自主地被那些富有人格魅力的人吸引，也更愿意服从和服务于那些有人格魅力的团队领袖或管理者，他们总会给我们产生很大的影响。一般来说，在团队管理中，团队成员更乐于与那些热情、友善的团队领袖相处，他们总是给我们带来和谐融洽的感觉；团队成员也更易于信任那些虚心谦和、诚实守信的团队领袖。事实上，胸怀大度、光明磊落的团队领袖在任何地方都会迅速地赢得团队成员的尊重和敬佩。
个人认为，团队领导者可以通过如下途径来体现管理艺术，提升管理效果、真正管理好一个团队：
1、经常性地组织成员开展团队会议
领导者可以安排团队成员轮流主持会议，并使所有团队成员都能了解会议的主题和进程，并畅所欲言，自由地开展讨论。
2、要善于讲故事
领导者要用讲故事的形式把自己的思想讲给团队成员听，也就是要善于用平白的语言表达深邃的道理，这样更能够让大家容易领会和接受。
3、褒奖合作行为
为了促进团队合作、提高团队绩效，团队成员就应该讲明合作的成本——收益率，这是非常重要的，并且奖励的对象应是众望所归，应是团队工作中的先进人物。
4、在团队内部经常开展各类文体活动
组织团队成员通过聚餐、体育比赛、文艺汇演等活动，加强彼此间的了解，建立友泣，能促进成员在开展工作时紧密合作，互相支持。
5、引导团队解决问题
团队为了生存与发展，必须能够发现存在于自身内部的各种隐患，并有效地消除这些可能妨碍到团队发展的障碍。团队领导者应首先确保团队始终聚焦于预设目标，小允许任何理由分散团队的注意力。
6、合理授权
团队领导者要在抓住主要权利的同时，合理向团队成员授权，这对搞好工作、提高管理效率有着极为重要的意义。
团队管理对于各位领导而言是仁者见仁，智者见智。经过多年带队工作，我总结出一些经验和教训。一个公司聘用一个经理，目的很简单也很明确，就是达到一个或者一系列的商业目的。作为一个经理，你需要做的事情，就是围绕这个核心展开工作，使一个团队共同达到预期商业目的。
一个团队从无到有再到一个高效的团队通常需要经历4个主要的阶段，团队初建、团队磨合、团队凝聚，最后建立成为一个高效的团队。（当完成预期的商业目的以后，也许还要解散一个团队）。谈到团队，我们首先要知道什么是一个团队。在职场上经常会听到团队这个词，但很多时候他们根本就不是一个团队。那什么是团队呢？
百度百科上对团队定义，团队是指一种为了实现某一个目标而相互协作的个体所组成的正式群体。团队是一个群体，是一个正式群体。那什么是群体呢？群体是两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。一个旅游团，我们很容易理解这是一个群体。一个产品的研发组，我们认为这是一个团队。但究竟是不是一个团队呢？我们要看这个群体是不是具备这些条件。
1、自主性。 一个团队是能够自我管理和前进的。如果你是一个公司的老板或者经理，在你外出的时候需要不停的看手机，查邮件，监督工作的进展情况。不是你有强迫症，就是你的这个团队还缺乏自主性，需要你的监督才能完成需要完成的工作。
2、思考性。一个团队是能够不停的审视自身的运转的，发现自身的问题，积极的寻找对策，从而提出流程修改的建议。
3、合作性。保持原则的基础下相互补位，顺畅沟通，协同作业完成目标。
在不同阶段，团队长需要采用的管理风格和做法也是要有所区别的。但是也不是绝对的，要具体问题具体分析。
团队建立初期
团队成员往往来自于不同的其他部门或者从组织外面刚刚招聘进来。这时候大家还处在相对比较生疏，彼此都不是很了解。如果工作的压力不是很大，在能应付的时候，会尽量掩饰自己不满的情绪，对于团队或者团队以外的合作者，保持一种比较礼貌和积极的态度去应对。这时候，作为管理者，不要以为现在团队都很好，大家的情绪都很高涨，大家的合作没有问题。其实恰恰相反，各种危机正在一点点滋生。一旦工作的进展中出现了挫折，就会成为导火索，各种抱怨和不满就会爆发，影响后面的工作进行以及团队内部的合作。那作为管理者你要怎么做呢？以我的一些经验，可以采用指令型的方式开展工作。指令型的一些要点是：给出明确的方向，希望团队成员能够快速的接受；紧密的控制，当有负面情绪出现时，给与正确的指引；阐述出如果不按照你给出的指引进行实施，可能产生什么样的不好后果。
与此同时，管理者要善于观察团队的一些代表性的成员，看是否有领跑型的队员出现。如果有，让大家知道这个队员做的好，哪些做得好。如果没有，你又是这个领域的专家，不妨自己亲自上阵，给大家做个标杆。我需要强调的是，作为领导的你，不应该什么事情都事必躬亲。以后你会发现你会力不从心，忙不过来的。在很多公司，包括我自己在内也是一点点被提拔起来的，所以你会是这个方面或者领域的专家。在团队建立初期，可以适当做些调整。
在团队建立初期，我推崇使用指令型和领跑型的管理风格。目的是：保证工作能够按照预期达到，为团队建立信心；建立你作为领导，在团队中树立你的威望；标准和流程化部分工作，为团队达到共识。
团队磨合期
在经历了初建期后，团队成员也有一段时间的接触。他们开始发现你的合作伙伴没有这么完美，他们有各种让你看不惯的地方。在此种情况下，他们不是首先和作为领导的你交流去解决其中的矛盾。他们会先和他们关系好的别的同事去抱怨某某，从而达到共识。在此共识的基础上，收听者会继续观察被抱怨者，去进一步印证抱怨。消极的情绪会一点点的滋生，影响大家的士气和进一步的合作。在问题讨论的时候，团队成员也没有刚刚开始的时候的客气了。他们会大声的争吵。（希望只是对事不对人，往往是很难做到的。）这时候作为团队长该怎么办呢？
在团队的磨合期，团队长需要给队员一个清晰的愿景。让大家知道未来是光明的，目前的问题只是光明的前景下的一个黑斑。并且征求大家对此愿景的想法，诚恳的回答大家的各种问题。在得到大家认可的前提下，后面的工作就好开展了。下面就是让大家说出问题是什么，所有的团队成员共同参加，大家发言。作为团队长，你注意聆听。
给大家举一个在我管理的团队中发生的一个例子。公司领导决定通过提高产品质量从而更大限度的提高用户体验。测试员为了能够表现自己的工作业绩，大问题小问题不停的报，为了使得小问题也得到重视，bug的严重程度和优先级都很高。开发就对此有很大的不满。每次问题来时，就会争论bug 的等级。还有，测试员发现了问题报给了开发，开发由于忙于开发新功能，没去看bug。有些bug一放就好几天。当开发真正要去修这个问题的时候，需要测试员给重现，测试员就说环境早没有了，你自己去建环境重现吧，我没时间管了。生产效率打了不少的折扣。
我组织一个讨论会，让大家说说问题和想法。大家七嘴八舌的说自己的想法（其实，能在讨论的时候说出来都不是什么大问题），我在一旁仔细地听不同的想法。最后大家愉快的达成了一致，测试员报的bug，开发需要在24小时内，进行状态的更新，同意这是一个问题与否，或者需要测试员给更多的信息去重现此问题。如果对问题的严重级别，无法达成一致，发给产品经理再评估，有产品经理去决定严重度和优先级。在这种讨论中，团队长应该成为大家普通的一员，让大家畅所欲言，表达各种情绪。团队长应该要做的是仔细的听，分析大家的背后真正意图, 分析可能的方案。
团队的磨合期是团队必须要经历的痛。这个时期，团队长应该重点的工作放在消除不良的情绪，肯定积极的情绪。制定各种流程和规则，并且和团队达成共识。制定和开发大家认可的愿景。这个很重要，这是凝聚团队的核心。我们的团队，既不是宗教组织，也不是*团体，也不是军队，所以我们很难用纯意识和纪律的东西去约束每一个人。更多的时候是我们有一个共同的目标：我们需要为我们的所在的团队做贡献，为了公司的整体市场上得成功贡献我们的力量。
所以，在此阶段，团队长应该恰当的使用愿景型，亲和型和参与型的管理风格。目的是为团队端正方向缓和团队的情绪，使得一个无序的团队变得有序，大家为了一个共同的目标努力。
团队凝聚期
当团队在磨合期中一点点站起来的时候，团队已经在很多的流程上已经达成了一致，有法有章可循了。 团队的每一个人都知道自己要做什么，有了自主性。再有问题的出现，大家会按照一定的方法去分析问题，共同达成新的做事方法。
这样看来，到达这个阶段，团队长就没有什么事情了。其实不然，你现在才正式进入管理者的角色。你需要观察团队的运作情况。有了一定量的流程来约束工作，团队的成员会变得各司其职，各管各的。当一个成员有难题的时候，可能会出现袖手旁观的情况。管理者需要把大家凝聚在一个团队，成为与损俱损，与容共荣。为了表彰好的成员和行为，需要不定期的对团队的行为认可，对不好的行为进行纠正。
在此阶段团队长需要成为一个教练，一个团队的教练。发现团队的强项和弱项。为团队寻找更高的目标，持续改进。不断向一个又一个的高效目标前进。
在一个高效的团队建设过程中，需要视具体的情况合理的运用，指令型、愿景型、亲和型、参与型、领跑型和教练型的风格处理团队中的各种事物。总之需要与各种不同性格和习惯的人打交道。但是目标是一样的，就是让团队共同努力达到商业目标。
热心网友
一、各单位负责人要注重自身素养的提高，做好团队建设与管理的"头"。
我们每个营业处的负责人，应该是负责营业处的各项目标的实现，并带领团队共同进步。他既是管理者，又是执行者;既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的"头"，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待营业处的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。
二、打造团队精神，建立明确共同的目标
打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解，同时通过组织讨论、学习，使每一个单位、每一个人都知道本单位或自己所应承担的责任、应该努力的方向，这是团队形成合力、劲往一处使的前提。
三、抓规范，抓执行，营造积极进取团结向上的工作氛围
衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被公司员工了解、熟悉、掌握和执行，是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、流程，不但是保证工作质量的需要，也是满足公*远发展和员工快速成长的需要。事实证明，没有一套科学完整、切合实际的制度体系，管理工作和员工的行为就不能做到制度化、规范化、程序化，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明的团队。所以，要从我们的小团队做起，要运用各种形式，加大学习力度，抓执行力，抓落实兑现。
四、用有效的沟通激活团队建设，建立良好的工作氛围
沟通是维护团队建设整体性的一项十分重要的工作，也可以说是一门艺术。如果说纪律是维护团队完整的硬性手段的话，那么沟通则是维护团队完整的软性措施，它是团队的无形纽带和润滑剂。沟通可以使团队建设中上情下达、下情上达，促进彼此间的了解;可以消除员工内心的紧张和隔阂，使大家精神舒畅，从而形成良好的工作氛围。因此，作为各单位负责人必须要保持团队内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高团队内部的士气，为各项工作的开展创造"人和"的环境。
五、用好考核激励机制，不断激发员工进步
绩效考核是一种激励和检验。它不仅检验每个团队成员的工作成果，也是向团队成员宣示公司的价值取向，倡导什么，反对什么，所以它同样关系到团队的生存和发展。
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团队建设和管理包含三个层面的内容：
1、团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。所以国有企事业单位在改革发展过程中，要不断增强员工的凝聚力，不断增强团队的凝聚力。一是要求团队的领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的意见，积极参与组织的决策。二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。三是建立健全奖励及激励机制。个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化。所以，在我们公司，经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩，在对个人奖励的同时，对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。
2、团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。
良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团队的精髓就是在于“合作”二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能取得成功。二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。美国总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。成功的领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建立一种互溶互信的领导模式。很多的管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为自己下属优秀而吃尽苦头。三是制定合理的规章制度及合作的规范。在一个团队中，如果出现能者多劳而不多得，就会使成员之间产生不公平感，在这种情况下也很难进展合作。要想有效推动合作，管理者必须制定一个被大家普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则。四是要强调大家的共同长远利益，管理者要使团队成员拥有共同的未来前景，使大家相信团队可以实现目标，这样团队成员就不会计较眼前的一些得失，主动开展合作。五是要建立长久的互动关系。作为团队的管理者，要积极创造机会使团队成员不断增进相互间的了解，融为一体。如组织大家集中接受培训、开展各种有益的文体娱乐活动、进行比赛或采取多种激励的活动等等。
3、团队士气。团队士气是团队精神的一个重要方面。拿破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。将这句话的含义延伸到现代企业管理，为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。所以，我们在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作效率。一是要采取措施让员工的行为与团队的目标一致。如果团队成员赞同,拥护团队目标，并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现，员工的士气就会高涨。二是利益分配要合理。每位员工进行工作都与利益有关系－－无论是物质的还是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和*行赏的情形下人们的积极性才会提高，士气才会高昂。三是要充分发挥员工的特长，让员工对工作产生兴趣。员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高，因此，团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人员安排在适当的位置上。四是实行民主管理。团队内部的管理方式，特别是团队的管理层的领导方式对员工的积极性影响很大。管理层作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属，这时士气就会非常高昂。而独断专行、压抑成员想法和意见的管理者就会降低团队成员的士气。五是营造和谐的内部环境。团队内人际关系和谐、互相赞许、认同、信任、体谅，这时凝聚力就会很强。六是要进行良好的沟通。管理层和下属之间、下属之间、同事之间的沟通如果受阻，就会使员工或团队成员出现不满的情绪。
处理好团队内部的人际关系
良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功，15％由专业技术决定，85％与个人人际关系和处理技巧相关联。”
人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩，是以自己的感情为基础来建立的。生活中，工作中，我们都会有这样的感觉，不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。
为了较好地改善人际关系，我们一是要理出与他人关系相对紧张的团队成员的名单。二是要具体分析与谁的关系最为紧张。三是从利人利己的观念出发，找出存在的障碍。四是对于个人可以解决的问题，要在自己的范围内设法解决，不能解决的，借助组织的力量，找准时机，寻求解决。
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首先，在进入我们有关团队建设管理及团队精神的讨论之前，推荐大家看一本书叫《团队管理必读12篇》（P.S.该书仅能从12Reads官网购买）。
为什么要推荐这本书？
因为我感觉企业管理者和领导人普遍缺乏团队管理方面的专业知识，或许他们已经掌握了很多一般的管理知识，但这些知识对于一个团队的建设与管理而言显然是远远不够的。
因此，首先将这本团队管理方面的经典书籍推荐给大家，以便于你能很好地去弥补与团队管理有关的管理学知识。
团队精神就相当于是一个团队的灵魂所在，对于团队的成效而言是十分重要的。本文将从团队概述、团队的形成过程及团队的建设与管理三个方面来探讨如何打造团队精神。
一、团队概述
团队是指一种由相互协作的个体为了实现共同目标所组成的正式群体。成功的团队应该拥有清晰的目标、优秀的管理者、合理的规模、互补的技能、融洽的关系和内外部的支持。团队分为问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、虚拟型团队。
二、团队的形成过程
1、团队磨合期
一个团队可能是作为上一级组织的一个基础单位而长期运行，同样也有可能是为了完成某项任务而短暂组建或建立的。但是，无论是哪一种形式的团队构成，其本身必然会遇到团队最初构建过程中的貌合期，在这一过程中需要的是团队成员彼此之间良好的沟通与交流，需要的是彼此之间的相互适应。
在这个阶段，对于团队管理者而言，为了可以调和现有团队成员之间的关系以及团队氛围，可以就现有团队内的框架制度进行搭建，并且制订相应的绩效考评制度以及激励手段。同时，积极构建良好的团队文化以及制订内部管理制度，从而应用有效的规范化的章程实现团队建设的有效性。
2、团队磨合期
团队经过组建阶段后，每一个成员都对于自身的角色有了清晰的认识。经过一段时间内的团队成员之间的沟通与交流，对于他人也有了一个清晰的认识，彼此之间的矛盾以及偏见也渐渐消失。团队内部的气氛逐步有所缓和，这也就意味着团队进入了一个磨合期。
团队磨合期是团队建设的关键所在，在这一时期只有彼此能够真正进行密切的沟通与交流，才可以保证团队成员之间在后续工作中的协调与有序，避免对各自的成见。所以，在这阶段团队管理者可以尝试利用不同的措施，通过组织诸如盲人方阵、密室逃脱等团队活动以及组织游戏，实现团队成员之间良好的磨合。
3、团队配合期
经过一段时间的激荡，团队逐渐走向规范。由此团队成员之间在经过了一系列的了解、接触以及认知之后，各自真正对于对方有了一个全新而深入的了解，从而在团队内部形成了一定的亲密关系，团队也表现出了良好的凝聚力，由此意味着团队建设进入了团队配合期。
在这一阶段，每一个成员都能够在团队中寻找到属于自己的位置，并且在现有的位置上积极发挥自己的作用，更好地服务于现有的团队发展，为团队建设做出自己的贡献。因而，团队管理者应该重视对每一个团员主观能动性的激发，了解每一个团员的实际需求，从而采取合理的手段与措施提升团队成员工作的积极性，促进团队成员之间的密切合作。
4、团队竞合期
随着时间的推移，团队进一步发展，成员之间相互配合、彼此尊重，团队结构已经开始充分地发挥作用并已被团队成员完全接受。由此，意味着内部的竞争会逐步加剧，每一个团队成员都希望可以获得更高的报酬，提升自己在团队中地位，这也就意味着团队进入了竞合期。
在这一时期，团队中的每个人都希望最大限度地发挥自己的作用，并且获得相应的报酬以满足自我价值的实现。因而，对于团队管理者而言，在这一阶段就必须要明确团队成员之间的关系以及各自的作用，避免恶性竞争的同时开展合理的良性竞争，积极促进团队成员之间的良性竞争，更好地发挥每一个团队成员自身的积极性与主观能动性。
三、团队的建设途径
团队是当今最流行的作业方式和组织形态。研究团队建设，对提高团队及组织有效性，有着重要的指导意义。对于团队的建设，不仅仅是注重团队整体作用的发挥，同样也必须要注重个人在团队中的作用，在充分实现团队凝聚力的同时促进个人在团队中的成长与作用的显现
1、以资源吸引人
团队和组织一样，不仅仅是拥有人力资源，同时也包括了市场资源、品牌资源、信息资源技术资源等。通过对上述资源的合理配置，从而吸引更多优秀人才的进入，促进团队建设，实现各自价值的融合，以满足不同成员的资源需求。结合不同成员的实际需求，对不同资源进步合理地整合，从而吸引多元化、复合型人才的加入，提升团队的竞争力以及工作效率。
2、以情感凝聚人
自古以来，中国人就非常重视关系，强调“人和”。因而，在团队建设中需要把握每一个团队成员的感情需求，通过对团队内部关系的梳理，借助于感情牌，实现团队内部人际关系的协调。把人气力量聚拢在一起，在和谐互助的氛围中促进团队发展。团队管理者可以定期举行聚会或是各类活动以促进团队内部的气氛，保证每个人都能够在现有的团队中找到自己的位置和感情归属，在团队中寻找安全感与归属感
3、以机制激励人
个人有理想信念，组织有战略规划，团队也应当有自己的愿景追求。由此，就需要将团队未来的发展与规划和个人绑定在一起，让每一个团队成员都可以在团队建设与发展过程中实现自我价值。将自己的愿景和团队建设相联系，这样无疑能够最大程度地发挥个人的主观能动性，更好地在团队建设中贡献自己的力量。
4、以愿景引导人
团队建设仅靠资源和人脉是不够的，还必须有一整套良好的机制来激励人。因此，团队在建设过程中必须要结合不同的工作需求以及未来的团队建设与发展规划制订相应的激励机制，明确每一个人在团队中的作用的同时，利用良好的激励手段促进个人的工作积极性与主观能动性。运用机制的好处在于它是全局性的，覆盖所有对象，从而真正实现团队中的每一个人都可以获得应有的价值。
通过上文的介绍，你是否已经GET到了团队建设与管理的技能及知晓了如何打造团队精神呢？欢迎留言讨论。
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汽车4S店团队建设及管理
一、影响汽车4S店销量的主要外部因素
汽车品牌
汽车产品
汽车制造企业商务*
汽车制造企业渠道管理能力
国际经济环境与国家的宏观*
地区消费习惯与消费能力差异
“人”的因素才是影响汽车销量的根本原因
二、汽车4S店团队建设的基本问题
1、4s模式等同于团队建设
2、团队不等同于企业组织
团队判断标准：
有共同的规则
有共同的愿景
有共同的目标
成员间能沟通、信任与合作
勇于承担责任
3、高效团队的基本特征（美 管理学者斯蒂芬.p.罗宾斯）
明确的目标
良好的沟通
相关的技能
谈判的技巧
相互间的信任
合适的领导
共同的诺言
内部与外部的支持
4、建设高效团队的目的与意义
能够有效提升企业的品质与市场地位
能够建立差异化的竞争优势
奠定企业持续发展的良好基础 注：持续发展二因素是企业的盈利能力和良好的人才机制（吸引优秀人才加盟，让企业优秀人才不流失）
有助于提升整体的销售与服务能力
为社会培养和输送人才
5、团队建设六原则
严于律己、宽以待人、做好榜样
容许员工从错误中学习
和谐沟通、虚心接受批评
坚持以人为本
1）任何情况下把“人”看的比“物”重
2）尊重每一成员。满足个体需求
寻求能补偿自己弱点的伙伴
懂得分享资讯与利益
6、团队建设的基本流程
决策者高度重视
规范自上而下的具体行为
规范具体执行细节标准
授权，健全监督机制
树立榜样
定期检视效果，逐步完善
三、汽车4S店人员的甄选与培养
1、团队成员应具备的素质:主动性、责任感、忠诚度
2、企业团队成员的职能：本职工作、信息收发（收集、分析、传递、发布）横向协调、监督他人、整体推进、凝聚成员、工作创新、最求完美
3、团队成员的甄选
丰田公司的人员选拔方式与具体做法，六个阶段
1）委托专业的职业招聘机构进行初步的甄选。
2）评估应聘人员的技术知识和工作潜能，要求对应聘人员进行基本能力和职业态度的心理测试，评估他们是解决问题能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。
3）公司接手有关的招聘工作，评价员工的人际交往能力和决策能力。
4）参加1小时集体面试，谈论自己的经验和成就。
5）体检 6）试用六个月
4、汽车4S店人员招聘时关注的问题
1）应聘人员真实的基本情况、他们的专业背景、工作模式、价值取向、资质特性和薪资要求。
2）个人的道德品质。
3）选择合适的人选先安排在最恰当的位置。
4）主动服务意识应是考察的重点。
5）了解应聘人员的职业规划。
5、汽车4S店应进行那些方面的培训？
基础类：企业文化与价值观、商务礼仪、汽车基本常识、汽车产品知识。
*类：市场推广管理办法、网络管理办法、销售管理办法
业务类：标准销售流程、信息员业务手册、企划专员业务手册
四、加强成员间的有效沟通，实现精诚合作
1、影响沟通的因素
沟通对象
沟通目标
沟通内容（what why how）
沟通技巧（询问、聆听、赞美）
沟通环境（时间恰当充裕、空间大小适中、温度20-25为宜、通风良好、采光充足又没有阳光直射、色彩:蓝安静红兴奋）
沟通方式
2、沟通的误区与障碍（多次传递信息失真）
固执于既有的知识、经验、喜好和看法
归罪于外
不懂得倾听对方意见
带着偏见进行判断
缺乏反馈，不懂得做出正确回应
对别人无意或有意的伤害
3、沟通的方法与技巧
1）聆听
2）询问
开放性：什么、告诉、那里、描述、什么时候、怎样、怎么、为什么、参与等
封闭式：是不是、能不能、会不会、有没有、那么、为什么等词
优势缺点应用场合
封闭性询问节省谈话时间
控制谈话内容收集信息不全
谈话气氛紧张沟通的末期，特别是做决策时
开放性询问
收集信息全面
谈话气氛愉快浪费时间
谈话不易控制初期，特别是需了解情况时
3）反馈（确认、赞美、行动）
4、化解团队成员对新举措的抵制
解释新举措会给团队成员带来的益处
鼓励所有成员参与新举措的制定过程
给予带头配合着相应的奖励
向团队成员说明公司所能够提供的支持
事先约定出现问题时的解决方式
5、改善团队成员的工作表现
1）管理表单（营业员活动日报表、来店|电顾客登记表、意见客户管理卡、潜在客户级别管控表、客户回访记录、培训签到表等）
2）工作例会
晨会：收集信息、群体激励
夕会：收集信息、解决问题
周会：解决问题、警示强调、培训研讨
月、季例会：解决问题、警示强调
半年、年度例会:表彰先进、解决问题、培训研讨
专项例会：解决问题、培训研讨
另：激励时要指名道姓，让每一个成员羡慕和赞赏的眼光注视着被表扬的成员，增强激励效果。批评时对事不对人，尽量委婉。
3）行为观察
应注意的是：发现问题、事后评价、有效辅导
4）述职面谈既绩效面谈
寒暄开场、邀请描述（近期情况回顾、优点与不足分析、工作绩效分析、面临的困惑与建议、未来目标与计划）交流探讨、总结评价、填写记录、结束述职
6、辞职的最重要因素
缺乏发展计划
对企业文化的某些重要方面感到不满
对公司的发展前景不明确
对管理层不满
压力太大或精力不济
五、实施有效地目标管理和绩效控制
1、有效目标的特征
共同参与制定
与公司高层一致
可衡量
关注结果
及时反馈与辅导
以事先设定的目标评估绩效
2、设定目标的七个步骤
1)正确理解公司的整体目标，并向下属传达
2)制定符合SMART原则的目标
S—明确具体的（specific）
M—可衡量的（measurable）
A—可接受的（acceptable）
R—现实可行的（realistic）
T—有时间*的（timetable）
3)检验目标是否和上级的目标一致
4）列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应解决方法
5）列出实现目标所需的技能和知识
6）列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源
7）确认目标完成的日期，并对其书面化
六、有效领导与激励，打造高绩效团队
1、管理者应做到：辅导多于领导、权威大于权利、授权多于集权、激励多于奖励、启发多于命令、支持多于任务、集体利益高于个人利益
2、领导风格
支持型 教练型
低指挥 高指挥
高支持 高支持
授权型 指挥型
低指挥 高指挥
低支持 低支持
3、有效激励的手段
激励
理想激励
现金 非现金 目标激励
固定 浮动任务激励
短期 长期榜样激励
基本奖励、分红荣誉激励
工资法定福利 公司福利组织激励
岗位 业绩环境激励
津贴 奖金培训激励
能力 职责 结果 安全感 归属感成就感
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团队建设首先要培养团队精神。
团队精神是高绩效团队的灵魂，是团队成员为了实现团队利益和目标而互相协作，尽心尽力的意愿和作风。
团队精神包含三个层面的内容：
1、团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。所以国有企事业单位在改革发展过程中，要不断增强员工的凝聚力，不断增强团队的凝聚力。一是要求团队的领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的意见，积极参与组织的决策。二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。三是建立健全奖励及激励机制。个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化。所以，在我们公司，经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩，在对个人奖励的同时，对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。
2、团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。
良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团队的精髓就是在于“合作”二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能取得成功。二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。美国总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。成功的领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建立一种互溶互信的领导模式。很多的管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为自己下属优秀而吃尽苦头。三是制定合理的规章制度及合作的规范。在一个团队中，如果出现能者多劳而不多得，就会使成员之间产生不公平感，在这种情况下也很难进展合作。要想有效推动合作，管理者必须制定一个被大家普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则。四是要强调大家的共同长远利益，管理者要使团队成员拥有共同的未来前景，使大家相信团队可以实现目标，这样团队成员就不会计较眼前的一些得失，主动开展合作。五是要建立长久的互动关系。作为团队的管理者，要积极创造机会使团队成员不断增进相互间的了解，融为一体。如组织大家集中接受培训、开展各种有益的文体娱乐活动、进行比赛或采取多种激励的活动等等。
3、团队士气。团队士气是团队精神的一个重要方面。拿破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。将这句话的含义延伸到现代企业管理，为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。所以，我们在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作效率。一是要采取措施让员工的行为与团队的目标一致。如果团队成员赞同,拥护团队目标，并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现，员工的士气就会高涨。二是利益分配要合理。每位员工进行工作都与利益有关系－－无论是物质的还是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和*行赏的情形下人们的积极性才会提高，士气才会高昂。三是要充分发挥员工的特长，让员工对工作产生兴趣。员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高，因此，团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人员安排在适当的位置上。四是实行民主管理。团队内部的管理方式，特别是团队的管理层的领导方式对员工的积极性影响很大。管理层作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属，这时士气就会非常高昂。而独断专行、压抑成员想法和意见的管理者就会降低团队成员的士气。五是营造和谐的内部环境。团队内人际关系和谐、互相赞许、认同、信任、体谅，这时凝聚力就会很强。六是要进行良好的沟通。管理层和下属之间、下属之间、同事之间的沟通如果受阻，就会使员工或团队成员出现不满的情绪。
处理好团队内部的人际关系
良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功，15％由专业技术决定，85％与个人人际关系和处理技巧相关联。”
人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩，是以自己的感情为基础来建立的。生活中，工作中，我们都会有这样的感觉，不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。
wj080719
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我们每个营业处的负责人，应该是负责营业处的各项目标的实现，并带领团队共同进步。他既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的"头"，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待营业处的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。
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有款不太知名的软件，蓝点工作流管理系统，可助你提高团队沟通和协作的效率。
